La formation : un élément au service de la stratégie

La formation est une richesse pour les individus et pour l’entreprise. Le sentiment de compétence qu’elle procure après un apprentissage réussi fait partie des besoins psychologiques qu’il est essentiel de nourrir pour entretenir la motivation. Et la montée en compétences des collaborateurs est un élément indispensable à la performance de l’entreprise. Mais si la plupart des organisations s’accordent sur ce constat, il n’en demeure pas moins que la demande des entreprises n’est pas toujours très bien ciblée.

Voici un épisode vécu récemment lors d’une rencontre avec une entreprise de logistique représentée par son directeur. Une PME d’une centaine de personnes dont quinze managers. Le sujet portant sur la formation des collaborateurs, le Directeur expliquait : « Notre entreprise consacre tout son budget aux formations techniques essentiellement de type CACES (conduite d’engins spécialisés). Aucune formation managériale n’est prévue ni vraiment possible car les formations techniques sont très coûteuses et récurrentes. » Et d’ajouter : « Il y a en effet beaucoup de turnover chez nous, et beaucoup d’absentéisme. Lorsque les personnes sont formées, très souvent, elles quittent l’entreprise, et tout est à recommencer, il faut recruter et former à nouveau. La formation technique est donc prioritaire. »

En allant un peu plus loin dans le questionnement, il apparut que pratique managériale, culture d’entreprise, absentéisme et turnover étaient clairement liés. Aussi, pour mettre fin au turnover et à l’absentéisme coûteux, à des dépenses de formation improductives et toujours renouvelées, il est indispensable ici de repenser le besoin en formation à partir de la stratégie d’entreprise, et d’intégrer l’accompagnement managérial pour les dirigeants comme pour les managers de proximité. Un travail de fond qui permettra de passer d’une culture réactive à une culture de l’anticipation et de l’action managériale motivante.

Cet exemple est représentatif de ce que l’on constate assez fréquemment du rapport à la formation (et à la pratique managériale) dans les entreprises françaises. L’on pousse dans bien des cas les managers à se centrer sur des fonctions techniques, oubliant que l’essentiel de leur mission porte sur l’encadrement d’équipes. L’on peut être tout à la fois un excellent ingénieur informatique et un piètre manager. On ne naît pas manager… et on ne le devient pas sans un apprentissage accompagné.

Certaines organisations, minorant cette composante capitale du management qui est de faire agir, « co-llaborer » des humains pour atteindre des objectifs, ne portent pas suffisamment l’effort de formation sur les compétences nécessaires à la pratique collaborative. Si l’on peut, pour simplifier, parler de « cerveau collectif » pour les entreprises, l’on dira alors que les organisations décrites ici fonctionnent essentiellement avec la partie homéostatique du cerveau. Celle qui gère la survie immédiate et les comportements émotionnels face au danger. Ainsi, dans la culture de ces entreprises, l’aspect comportemental, relationnel du management est-il perçu comme inutile, du blabla, voire comme un danger pour la performance ! L’effort de recul, de vision systémique, de remise en question, de travail sociologique, psychologique, philosophique, pour un management opérationnel plus performant, qui devrait faire partie de la formation et de l’action managériales, en est donc réduit parfois à sa plus simple expression. Cela commence d’ailleurs souvent dès les « business schools » et autres écoles de management ou de commerce.

Ainsi, il est utile d’aider les entreprises à faire évoluer leur approche de la pratique managériale et de la formation vers une vision plus globale et systémique, afin que leurs investissements soient plus rentables parce que guidés par une réflexion « préfrontale », plus projective.

Si les avancées technologiques rendent les formations métiers importantes et continues, le savoir faire relationnel, émotionnel, comportemental est certainement « la différence qui fait la différence » tant pour la performance des collaborateurs que pour la prise de décision des clients. Dans cette vision, la formation est véritablement à intégrer dans les objectifs stratégiques, comme un outil à leur service.