dimanche 9 décembre 2012

La culture de gouvernance à la française serait-elle un frein à la performance de l’entreprise ?



Deux entreprises françaises sur trois affirment que la performance managériale joue un rôle décisif dans la performance globale de l’entreprise¹. Parallèlement, 92 % des salariés français se disent « facilement démotivés », et 23 % d’entre eux sont insatisfaits de la relation avec leur manager direct, tout en déclarant, pour 77 %, rester malgré tout impliqués dans leur entreprise.
 Ajoutons quelques chiffres issus des plus récentes études menées auprès des entreprises¹ :
  •   17% des salariés voient leur patron comme « un adversaire »
  •   23% d’entre eux, insatisfaits de la relation avec leur chef direct, remettent en question le style de management et les nombreux conflits.  
  •   45 % de collaborateurs se sentent peu écoutés par leur manager dans leurs propositions d’idées.
  •   Dans les PME, 30 % de salariés trouvent leur manager médiocre.
  •   68 % des collaborateurs considèrent qu’il n’existe pas une bonne coopération entre les différentes directions de l’entreprise.
  •  70 % trouvent que les directions ne sont pas suffisamment sensibles au climat social
Pourtant, 96 % des managers français se disent eux, contents des relations avec leurs équipes… 

Cette différence de perception, les déficits relationnels, la motivation flottante et le climat social détérioré s’expliquent par une combinaison de facteurs. Nous en avons déjà évoqué certains sur ce blog, notamment le basculement, en 30 ans, d’une valeur travail à une valeur exclusivement financière. Mais un autre facteur réside dans une forme de gouvernance à la française très hiérarchisée, très codifiée, presque monarchique, qui éloigne toujours plus les responsables, du terrain, de l’écoute et de la réalité opérationnelle, à chaque échelon franchi. L’entreprise française (et à travers elle les managers eux-mêmes), très attachée aux diplômes et aux titres, confond encore trop souvent une position sur un organigramme et le métier de manager. Et trop souvent encore se fait l’amalgame de l’autoritarisme et du management. L’autoritarisme, contre productif à long terme et parfois même à court terme, venant toujours tenter de compenser un manque de savoir-faire relationnel. Les jeunes générations de collaborateurs sont beaucoup moins prêtes à respecter une hiérarchie ayant pour seule justification l’organigramme. Le « droit canon » de l’entreprise (pardonnez-nous cet abus de langage) ne leur suffit pas à reconnaître la légitimité d’une hiérarchie amenée alors à trouver d’autres codes de communication que l’autorité.

De plus, dans bien des cas, la crise vient renforcer les mécanismes de crispation, là où l’on aurait au contraire besoin d’ouverture à davantage de dimension humaine pour rebondir. La bonne nouvelle est que, si des dysfonctionnements sont partiellement explicables par des us culturels, l’évolution est possible. On peut d’ailleurs constater qu’elle est en marche dans un certain nombre d’entreprises. 

Les stéréotypes et la peur figent les systèmes et les humains, se renforcent avec la crise… ou pas !

Les stéréotypes, dans l’entreprise comme ailleurs, sont nombreux et ont parfois un ancrage profond. Nous en avons choisi trois, que nous rencontrons fréquemment. L’objectif ici est d’en discuter l’efficacité, et de voir qu’il existe d’autres exemples pour penser l'entreprise, et d’autres cartes à jouer pour la rendre performante.
  •        Stéréotype 1 : la vision « business » doit primer, surtout en temps de crise
Les managers sont souvent très centrés sur une vision principalement « business » de leur métier. Il faut dire c’est la plupart du temps ce que leur demande l’entreprise. Par ailleurs, les cursus de formation des écoles françaises les préparent essentiellement à cela, les amenant à focaliser l’action sur la gestion, la production, la performance quantitative et les tableaux de bord, bien davantage que sur la compréhension et la prise en compte des fonctionnements humains qui amènent à cette performance. 

L’ouragan de la crise accroît cette manière d’envisager l’action de l’entreprise. La pression s’intensifie, tant pour les managers que pour les collaborateurs, et tout devient souvent plus important et plus urgent que la dimension humaine pourtant intrinsèquement porteuse de solutions. Pas de temps pour écouter les idées, peu d’inclinaison à déléguer, à co-construire, à partager du sens et une vision, à intégrer l’émotion comme composante de la motivation. Les indicateurs « rationnels » sont renforcés en temps de crise. « Nombre de managers se retranchent derrière des outils car ils manquent de confiance en eux, faute de se sentir légitimes, estime Anne-Marie de Couvreur, PDG de l'opérateur de radios d'entreprise Mediameeting. La pression des chiffres est telle que les dirigeants élèvent au rang de managers des profils moins innovants et charismatiques que consensuels, car ils ne peuvent pas se permettre de gérer la moindre opposition. Ils veulent des ‘‘quick-wins'' et privilégient les savoir-faire aux savoir-être, en restant dans les couches superficielles du management. Car développer des savoir-être prend du temps. » (Extrait del’article de Laurance N’Kaoua dans Les Echos – 13/11/2012).

Toutefois, pour certaines organisations, la crise est l’occasion, l’opportunité même, pour changer, instaurer de nouveaux modes de fonctionnement. C’est justement pendant une crise (du grec krisis, choix, décision, jugement) que l’on peut faire d’autres choix. Les entreprises qui en prennent progressivement conscience commencent à se pencher sur l’intérêt du développement humain. Une nouvelle compréhension et réflexion commence à émerger : pour optimiser la vision et l’objectif de développement économique, équilibre interne et bien-être global sont nécessaires. Ce sont les seuls leviers de performance qui assurent durablement que 100 % des énergies individuelles et collectives se concentrent sur la création de valeur plutôt que sur des intrigues, des luttes d’intérêts, de pouvoir, ou sur des stratégies de fuite coûteuses telles que les arrêts de travail et le turn-over. Ajoutons par ailleurs que, selon une étude statistique sur le bien-être au travail, le désengagement des salariés a coûté en 2011 aux entreprises, -23 % de valeur ajoutée.

Ainsi, les entreprises en recherche de nouvelles solutions pour mobiliser toutes les forces autour de la sortie de crise et vers le succès parviennent-elles à instaurer de nouveaux modes relationnels et managériaux. Reconnaissance, transparence, confiance, responsabilisation, sens, et de facto sentiment d’utilité. Ce sont là des principes à refléter dans des actions concrètes, au quotidien, tout en sachant que les bénéfices de ces pratiques se construisent sur une durée que l’on ne maîtrise pas, un nouveau climat social ne se décrétant pas. Mais il ne faut pas sous estimer la bonne volonté humaine et le dévouement dont sont capables les collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise.
D’ailleurs, cette vision du facteur humain comme moteur de la performance de l’entreprise forge déjà de longue date la réussite exemplaire de bon nombre d’entreprises. Citons parmi les plus connues :


        Altrad
        Boiron
        Corèle                      
        KME France
        Lafarge
       

  •         Stéréotype 2 : l’organisation pyramidale est le seul système viable, générateur de performance pour l’entreprise
L’organisation de l’entreprise française obéit, nous l’avons dit, à une tradition très hiérarchisée, avec des codes et des prérogatives associés à chaque strate. Ce système était peut-être adapté à certaines époques et notamment aux visions tayloriennes du travail. Mais le monde a changé. Et la crise, là encore, est passée par là, mettant à mal les performances d’organisations basées exclusivement sur l’autoritarisme, source, pour les collaborateurs, de stress, de perte de sens, de frustration et de démotivation. 

Nous l’avons évoqué dans plusieurs articles sur ce blog, la génération dite « Y » largement relayée par d’autres types de collaborateurs, a commencé à bousculer le credo en une organisation hiérarchique forte et un pouvoir concentré entre les seules mains de quelques uns. Par ailleurs, les managers et collaborateurs étrangers ou français ayant un parcours international ont un jugement sévère sur le système français considéré comme autocratique, arrogant et peu à l’écoute du terrain.

De telles organisations, même si elles sont bien réelles, ne sont heureusement pas les seules représentantes de l’entreprise en France. Et comme nous préférons toujours mettre en avant ce qui est constructif et peut être modélisé, nous nous penchons sur les structures qui privilégient une vision de l’entreprise « acteur de la cité » et considèrent leurs collaborateurs comme des adultes responsables. Ces entreprises, elles-mêmes parvenues au stade de la maturité, ne craignent pas de renverser les stéréotypes, les codes de collaboration et les pyramides en tous genres. Elles sont convaincues que pour déjouer les pièges de compétitivité d’une économie globalisée, plutôt qu’attendre des solutions externes (réglementaires, politiques ou providentielles), mieux vaut s’organiser différemment. « Le seul avantage concurrentiel c’est la façon d’organiser le management » déclare Carlos Verkaeren, PDG depuis dix ans des biscuiteries Poult (230 millions de CA, 1.700 personnes dont 800 en France). Dans cette société, depuis 2006, les salariés ont eux-mêmes travaillé sur la vision de l’entreprise. Il n’y a plus d’organigramme, moins d’échelons hiérarchiques, une organisation définie par les employés eux-mêmes. L’autonomie est plus grande, l’engagement est fort et collectif, la productivité est accrue et les résultats opérationnels ont doublé en 2 ans. Une exception que cette entreprise ? Nullement. D’autres exemples du même type organisationnel (et tout aussi performants) peuvent être cités :


-          Fonderie Favi (Picardie)
-          Chronoflex (Nantes)
-          Lippi (Poitou-Charentes)
-          Usocome (Alscace)


 Les points communs de ces entreprises sont notamment :
  •      Une agilité créative des dirigeants, capables de transformer leur rapport au pouvoir, à l’entreprise et à la collaboration
  •      Un environnement et une culture transformés, devenus stimulants parce que laissant place au respect mutuel, à la confiance et à une autonomie collaborative
  •      Des salariés capables, eux aussi de transformer leur méfiance en confiance
  •     Un turnover très faible 
  •      Des performances de rentabilité économique même en temps de crise
 
Jean-François Zobrist - Société Favi - Extrait de "manager par la confiance"

  •        Stéréotype 3 : l’évaluation des managers (de leurs pratiques) lorsqu’elle existe, ne doit être réalisée que par leur hiérarchie

Il s’agit là encore d’un élément que l’on rencontre plus fréquemment en France que dans les pays anglo-saxon par exemple, ceci s’expliquant par la tradition pyramidale. Mais à y regarder de près, est-il vraiment sensé que les managers ne soient évalués dans leurs pratiques que par ceux qu’ils ne managent pas ? Aurions-nous l’idée de demander à nos fournisseurs de répondre à une enquête de satisfaction concernant nos clients ?

Il existe pourtant de très bons outils de 360° permettant aux managers d’avoir un feedback sérieux et professionnel sur leurs pratiques, à partir de questions précises et factuelles posées à leurs collaborateurs et à un échantillon de son entourage élargi (collègues, clients, hiérarchie). Pourtant, en France, seuls 13 % des managers se prêtent à cette évaluation de pratiques par leurs collaborateurs. Les raisons qui nous sont avancées lorsque nous suggérons un 360° sont presque toujours les mêmes : « Oh, ici, ça va se transformer en règlement de comptes ! » ; « Les gens ne sont pas mûrs pour ça chez nous. » ; « Même avec des questionnaires anonymes, ça risque de bouleverser beaucoup de choses »… 

Il ressort de ces arguments une véritable crainte des résultats. Mais s’il y a crainte, n’est pas que l’on sait déjà qu’il y a un problème relationnel ? Une incompréhension ? Une adhésion en pointillés ? Alors ne vaut-il pas mieux comprendre le dysfonctionnement grâce à un outil fait pour cela, qui permettra ensuite de se pencher sur des solutions concrètes pour récréer la collaboration ? 

Et s’il n’y a aucune crainte, alors pourquoi ne pas se lancer dans ce tour de table (anonyme rappelons-le) pour savoir où l’on en est de sa pratique et l’améliorer ?

Les outils de 360°, très prisés dans les pays anglo-saxons qui les ont inventés et redoutés en France peuvent pourtant devenir un atout majeur : dans le quotidien professionnel du manager, dans ses perspectives d’évolution de savoir-faire et aussi dans un recrutement. (Précisons qu’il ne s’agit pas ici d’ériger pour autant en modèle les systèmes anglo-saxons qui présentent eux aussi bien des imperfections et dysfonctionnements, même si ceux-ci sont différents de nôtres.)

Mais il faut par ailleurs préciser qu’en France, si deux entreprises sur trois sont conscientes que la performance managériale joue un rôle décisif dans la performance globale de l’entreprise, en même temps, dans deux entreprises françaises sur trois, il n’existe pour autant pas de politique formalisée quant à la performance managériale. C'est-à-dire que bien souvent les managers ne savent pas ce que l’on attend précisément d’eux, dans ce métier d’animation d’équipe. « Le manager apparait avant tout comme responsable de l’atteinte des objectifs business,… et se voit confier une responsabilité supplémentaire : l’animation et le développement des collaborateurs… ce SUPERMANager ne dispose cependant pas de SUPER moyens : la fonction managériale, pourtant proclamée stratégique, ne repose pas sur une politique officielle concrète, formalisée et diffusée. » (Extrait de l’enquête « Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises » - EM Lyon Business School, Hommes & Performances et APEC).

En conclusion, nous devons constater, bien sûr, que les difficultés économiques, le manque de visibilité, la compétition débridée, etc. engendrent, en entreprise comme pour les individus, des fonctionnements bien connus : craintes, attentisme, repli sur soi, absence de prise de risques, recherche de responsabilités. Un recentrage sur de vieilles recettes qui, dans l’histoire, ont déjà trop souvent démontré leur inefficacité, voire leur dangerosité. On peut raisonnablement penser qu’aujourd’hui, elles amplifient et prolongent la crise. Car faire encore et toujours la même chose produit toujours plus du même résultat. Heureusement, la crise génère aussi, pour un certain nombre d’organisations, une nouvelle créativité, notamment managériale, une recherche de nouvelles solutions et décisions, un appel aux cerveaux de tous pour réfléchir et être force de propositions. Une véritable innovation en matière de gestion du capital humain est en marche dans un nombre croissant d’entreprises, transgressant la tradition de gouvernance à la française pour développer la performance « autrement », en misant sur la confiance, l’autonomie et l’intelligence collective.

1Sources

Enquête de Juin 2011 par Hommes & Performance, EM Lyon Business School et l’APEC.  
Etude réalisée par OpinionWay pour Monster.fr auprès de 1013 salariés français
« Le climat social en France dans les entreprises privées et les administrations » – Etude Cegos 2012

mardi 27 novembre 2012

Prix littéraires de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi : l’humain au pouvoir

Les 5 livres récompensés par la fondation ManpowerGroup démontrent toute l'importance et l'intérêt du management collaboratif parce que l'humain, dans l'entreprise, est à la fois le moteur et le but. Ces 5 ouvrages, dans des styles différents, avec des auteurs d'horizons divers, attirent notre attention sur l'importance de faire évoluer les modes relationnels et les modes de travail.

Les ouvrages :
Prix littéraires de la Fondation ManpowerGroup pour l’emploi : l’humain au pouvoir

jeudi 22 novembre 2012

Créativité, leadership, management collaboratif, cohésion : un outil innovant pour les stimuler



L’entreprise cherche aujourd’hui à s’adapter aux nouvelles donnes d’un monde en mouvement et en changement. Elle a de plus en plus besoin de développer des solutions innovantes et doit, pour cela, pouvoir s’appuyer sur des équipes soudées, totalement dévolues à la croissance de créativité, et sur un management moteur et accompagnateur de la coopération.
Notre cerveau est ainsi fait quesa partie préfrontale occupe environ 30 % de sa structure totale. Cette zone est particulièrement impliquée (entre autres) dans les opérations de langage, représentations, projections, conscience, prise de recul et créativité. La créativité est donc une spécificité humaine que nous avons besoin de faire fonctionner à la fois pour continuer à la développer et pour garantir une forme d’équilibre à l’individu.  

Par ailleurs, la logique collaborative quant à elle, s’inscrit dans notre biologie, ainsi que nous avons eu l’occasion de l’évoquer dans un précédent article sur les réseaux sociaux

Ces deux principes étant posés, il faut néanmoins aider les organisations à faciliter les conditions de catalyse de cette créativité et de cette logique collaborative qui, culturellement, ne vont pas toujours d’elles-mêmes dans l’entreprise. Notamment grâce à des outils eux-mêmes innovants et créatifs.

Et pour favoriser créativité et intelligence collective, des moyens existent, offerts tant par de nouveaux modes de travail que par la technologie. Toutefois, pour qu’ils puissent livrer une efficacité optimale, ils demandent souvent de changer nos habitudes de fonctionnement en même temps que nos représentations, afin de (re)créer un vrai mode collectif, cela grâce à une pleine conscience de l’intérêt d’une coopération sans réserve. 

Dans cette adaptation, un outil s’avère particulièrement efficace en entreprise car il agit sur plusieurs compétences :

  •         Le développement du leadership
  •         L’entraînement au travail collaboratif et au management collaboratif
  •         La stimulation de la créativité
  •         L’accroissement de la cohésion

Et sur plusieurs plans pour le cerveau :

  •         Métaphorique
  •         Analogique (cognitif)
  •         Émotionnel par activation des circuits de la récompense et sécrétion d’hormones de plaisir  (dopamine, séropamine, morphine endogène)
  •    Cohésif (la musique et le chant développent empathie et cohésion sociale)     

Cet outil très novateur, c’est lechant polyphonique Gospel, pour les entreprises.
Pour en savoir plus, cliquer ici. 
L'étude de l’action de la musique sur le cerveau démontre depuis une dizaine d’années grâce aux IRM les effets bénéfiques d’une pratique même occasionnelle et en amateur. En effet, la musique, le chant, « sculptent » notre cerveau et agissent de façon visible sur nos capacités d’apprentissage. Le Gospel quant à lui, parce que polyphonique et simple à pratiquer, est particulièrement adapté au travail en entreprise et à ses objectifs collaboratifs. Il est à lui seul un outil collaboratif qui ne demande aux participants aucune connaissance préalable du chant ou du solfège, et aucun savoir-faire particulier.  

Le principe
Le principe de cet outil lorsqu’il est utilisé dans l’entreprise est de créer, avec une équipe (comité de direction ou managers + collaborateurs) une « chorale Gospel », le temps d’un atelier d’une demi-journée ou d’une journée. 

Durant ce moment créatif par excellence, une vraie cohésion s’installe durablement grâce à la complicité qui s’installe naturellement au travers du chant. Et par le travail mis en place au cours de l’atelier, une prise de conscience s’opère sur des éléments essentiels au management collaboratif et à une équipe créative et solidaire, tels que :

  •         La nécessité, pour la qualité du chant, de la coopération effective de chaque sous-groupe et de chaque personne pour chanter des parties différentes selon les objectifs à atteindre. 
  •         L’importance des complémentarités vocales et de la solidarité qui créent l’harmonie.
  •         L’utilité d’un langage et de codes partagés, de signes clairs pour se comprendre et avoir une transmission efficace.
  •         Le besoin et le sens d’une écoute réelle.
  •         L’espace de créativité qui peut s’exprimer grâce au groupe qui assure la base, qui rassure et offre un tremplin interactif.
  •         La place utile de l’émotion, du plaisir d’agir et de réussir ensemble
  •         L’apport de l’enthousiasme et de l’énergie à la qualité du projet-chant et à la dynamique
  •         Le rôle de coordination du chef de chœur et la place du/des soliste(s) (des rôles qui seront tour à tour expérimentés par les participants).


Les circuits de la récompense qui s’activent dans le cerveau permettent aux participants de (re)découvrir le plaisir de coopérer. Mais aussi de réussir un management de type collaboratif qui, par sa créativité, stimule des réponses créatives et appropriées.

Grâce à cette pratique nouvelle et à cet environnement stimulant, les équipes découvrent toutes les analogies avec leur quotidien professionnel, enrichissent par là même leurs interactions et fourmillent d’idées à mettre en œuvre.

A quand un atelier Gospel ou encore un « lip dub » Gospel dans votre entreprise ?

Vidéo : interview de Pierre Lemarquis, le Magazine de la santé - Musique et cerveau.

"Sérénade pour un cerveau musicien" - Pierre Lemarquis, éd. Odile Jacob
"Le cerveau, boîte à musique" - Sciences Humaines
Musicophilia. La musique, le cerveau et nous. Oliver Sacks , éd. du Seuil
"La symphonie neuronale" - Journal du CNRS

mardi 6 novembre 2012

Santé des dirigeants de TPE : Les actualités de l'observatoire Amarok

Dans la continuité des travaux d'investigation qu'il mène sur la santé des petits patrons, l'observatoire Amarok annonce prochainement une cellule psychologique à la disposition des dirigeants de petites entreprises et autres travailleurs non salariés. Ceci en prévention des risques psychosociaux et risques de dépression qui guettent cette population dont la santé, bonne ou mauvaise, impacte directement celle de leur entreprise.


Rappelons qu'Amarok est l'observatoire de la santé des dirigeants de PME, commerçants et artisans. Il rassemble une équipe, des chercheurs, des participants volontaires, des partenaires. L'ensemble est coordonné par Olivier Torrès, universitaire et fondateur de l'observatoire.

Tout ce travail de l'observatoire est d'autant plus indispensable que l'INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) et le baromètre TPE IFOT-Fiducial nous apprennent que "le stress est la première cause des problèmes de santé des dirigeants de TPE". Voici un extrait de la dernière lettre d'information de l'INRS :



"Selon le Baromètre TPE IFOP-Fiducial auprès de 1 003 dirigeants de très petites entreprises, près d'un quart des patrons de TPE aurait connu un problème de santé lié au travail au cours des 2 années écoulées. Le stress et l'anxiété sont les premières causes citées. 44 % des dirigeants de TPE de 1 à 19 salariés déclarent ressentir un fort niveau d'anxiété, essentiellement dû aux difficultés économiques de leur entreprise. L'enquête met également en lumière la solitude des chefs d'entreprise en cas de difficultés personnelles : moins de 12 % d'entre eux en font part dans leur entourage professionnel, 15 % préférant les garder pour eux. Par ailleurs, il est à noter que des initiatives se mettent en place pour favoriser la prévention des risques liés à l'activité professionnelle des patrons de TPE. Parmi celles-ci on peut notamment citer le dispositif RSI-Pro mis en place par le Régime social des indépendants."


Extrait du portail de Fiducial mettant en ligne le baromètre des TPE :

"Le stress, première cause des problèmes de santé des dirigeants de TPE

Paris, le 1er octobre 2012 – La 47ème édition du Baromètre des TPE, réalisée par l’IFOP pour FIDUCIAL auprès des Très Petites Entreprises, dresse un état des lieux de la santé des patrons de TPE. Un quart d’entre eux a rencontré des problèmes de santé dont 72 % sont liés à l’anxiété et au stress dans une période économique incertaine. En parallèle, ils sont plus de 42 % à faire état d’une dégradation de l’exercice de leur fonction. Face à ces situations, le conjoint est le premier interlocuteur des dirigeants d’entreprise."