dimanche 29 avril 2012

Y a-t-il un cerveau managérial féminin et un cerveau managérial masculin ?


Les entreprises ayant des femmes managers ont des résultats financiers supérieurs car les femmes managers semblent avoir des qualités de leadership plus appropriées. Mais ces différences sont-elles liées au genre ? Ou sont-elles d’un autre ordre ?
Nous vivons un étrange  paradoxe : les entreprises qui ont une plus forte représentation de femmes dans les fonctions de direction (comités de direction et fonctions managériales) sont plus performantes1. Pourtant, le constat chiffré démontre qu’elles sont encore fort peu représentées dans ces fonctions pour l’instant :

- 23,54 % de femmes managers dans les entreprises employant plus de 35 % de femmes ; et 14,61 % seulement dans les entreprises employant moins de 35 % de femmes.2

- Quant aux équipes dirigeantes, c’est pire : 8 % de femmes seulement dans les comités de direction en France ; et 20 % dans les conseils d’administration. 1

Avant même de se situer sur un terrain de justice sociale ou morale, on peut s’interroger sur le manque de pertinence de cette disparité au regard de la performance des entreprises. En effet, la différence est loin d’être marginale : les entreprises à forte mixité dans les équipes dirigeantes ont des résultats financiers supérieurs de 40 % et ont une meilleure résistance à la crise ! 

Il semblerait que le leadership et le comportement organisationnel des femmes managers soient plus appropriés et l’effet immédiat en est un résultat nettement supérieur.

La performance managériale des femmes

Le cabinet McKinsey a retenu neuf comportements de leadership liés à la performance organisationnelle :
  •        Prise de décision participative
  •        Exemplarité
  •        Inspiration
  •        Attentes et reconnaissance
  •        Développement des autres
  •        Stimulation intellectuelle
  •        Communication efficace
  •        Prise de décision individuelle
  •        Contrôle et actions correctrices
Si hommes et femmes pratiquent ces comportements, les femmes, statistiquement, appliquent en moyennes plus souvent au moins 5 d’entre eux. Et notamment 3 : développement des autres, attentes et reconnaissance, exemplarité.

Ce que déclarent les entreprises sur leurs managers féminins

Dans les entreprises qui comptent des femmes managers, celles-ci sont perçues comme ayant des qualités essentielles au management :
  •          Compétences organisationnelles
  •          Audace (sans être « risque tout » !)
  •          Intelligence sociale et émotionnelle (empathie)
  •          Créativité
Si l’on peut se réjouir que des managers mettent en œuvre ces éléments (qu’ils soient femmes ou hommes), Profil-Leader a souhaité savoir si ces différences sont « naturelles » et procèdent du genre ou bien si elles ont une autre explication. 

Y aurait-il une différence « naturelle » liée au genre ?

Que nous disent les neurosciences et l’étude du cerveau lorsque nous examinons certaines des différences qui semblent caractériser les fonctionnements hommes – femmes ?

Par exemple, les femmes seraient plus facilement « multitâches » que les hommes et pourraient faire plusieurs choses à la fois. Cette idée très répandue ne pourrait-elle pas expliquer cette facilité organisationnelle des managers féminins ?  En fait, il est temps de briser un mythe. 

Car en réalité, le cerveau des femmes comme celui des hommes traite les informations de façon séquentielle et ne peut en traiter que 2 en simultané. Le cerveau multitâche féminin est un leurre. Si certaines personnes parviennent à enchaîner plus rapidement que d’autres les séquences, c’est alors une différence d’aptitude individuelle et non liée au sexe. De même pour la supériorité en mathématique longtemps prêtée aux hommes et la performance linguistique attribuée aux femmes. Les études de 2008 sur un échantillon de 10 millions d’étudiants ont indiqué une égalité hommes – femmes qui démontre que lorsqu’il y a différence, elle est, là encore, liée à l’influence des stéréotypes (effet Pygmalion) et aux capacités individuelles. Non au genre.

Grâce aux IRM fonctionnelles et aux échantillons élargis des études neuroscientifiques, les chercheurs détricotent aujourd’hui les idées reçues sur la différence biologique d’aptitudes entre hommes et femmes. 



Nous disposons TOUS de 100 milliards de neurones, reliés entre eux par un million de milliards de connexions synaptiques. Or 90 % de ces connexions s’établissent après la naissance et se construisent en fonction de l’éducation et de la culture dans lesquelles nous nous construisons. Le cerveau se façonne et se réorganise en permanence, tout au long de la vie. C’est la fameuse plasticité cérébrale. Ainsi, les possibilités de connexions et d’organisation du cerveau sont si considérables que les différences comportementales et qualitatives vont se construire avec l’apprentissage individuel. Les hormones elles-mêmes semblent avoir une influence très marginale, et identifiable seulement dans des contextes particuliers (ex.  post-maternité chez les femmes). Souvent soupçonnées d’avoir un rôle sur le comportement d’empathie et de sociabilité chez les femmes et de compétition ou d’agressivité chez les hommes, elles n’ont pas en réalité cette influence biologique.

L’humain grâce à son cortex préfrontal très développé, échappe aux déterminismes biologiques qui avaient été soupçonnés. Et il se construit individuellement, mais considérablement influencé par les stéréotypes et les attendus relatifs au genre.

D’où viennent les compétences managériales des femmes ?

Si l’on accepte le constat des neurosciences dans l’étude du fonctionnement du cerveau, les différences et les compétences s’installent et se développent individuellement par l’apprentissage culturel et éducatif, conscient ou non. Elles ne sont pas biologiques, mais s’acquièrent.

Les capacités organisationnelle et de créativité des femmes pourraient être liées au rôle multifonctionnel que la société leur a dévolu : il faut organiser la vie à la maison (enfants, logistique, courses, cuisine, activités…) et organiser AUSSI la vie professionnelle, où rien ne vous sera pardonné et où il faudra parfois en « donner plus » qu’un homme aux mêmes fonctions. Il vaut mieux être organisée et créative pour trouver des idées facilitantes, des solutions de dernière minute.

Les capacités d’empathie : l’effet Pygmalion (influence du stéréotype sur les comportements) joue à plein ! Une femme est censée être à l’écoute, maternante, compréhensive. C’est ce qui va aider beaucoup d’entre elles à se conformer à cette attente sociale. 

La conclusion est que, homme ou femme, on ne naît pas manager, ainsi que nous l’avons souvent clamé. Mais on peut le devenir. Les études scientifiques et IRMf le démontrent chaque jour, l’apprentissage est la clé. Il faut donc profiter des compétences déjà présentes et pour cela, au vu des statistiques,  confier davantage de fonctions managériales et de direction aux femmes : bénéficions de l’effet Pygmalion dans ce qu’il a de positif ! Mais il est tout aussi capital en parallèle, de former nos managers de manière beaucoup plus étendue et de les accompagner vers les comportements de leadership essentiels. Le « management « comme on peut » ou « au feeling », quel que soit le genre, ne saurait suffire. Dans les années à venir, les entreprises qui auront intégré cette dimension feront sans doute la différence.


1Etude Women Matter réalisée en 2007 par McKinsey & Company dans le cadre de son partenariat mondial avec le Women’s Forum for the Economy & Society.
2Revue CNRS « Travail, genre et société »
Sources générales : Travaux, études, et publications de Catherine Vidal, neurobiologiste à l’Institut Pasteur – Lize Eliot, maître de conférences en neurosciences à l’université de médecine et de science de Chicago – Claude Steele, chercheur à l’université de Stanford – Rebecca Jordan-Young, chercheuse en sciences médico-sociales à l’université de Columbia.

dimanche 22 avril 2012

Oser l’innovation managériale


Tester, de nouvelles pratiques, de nouvelles idées… Oser l’action innovante ! C'est là une démarche très présente chez les managers-leaders. Cela implique souvent de faire bouger ses propres représentations et certitudes, de passer de la crainte ou du scepticisme systématique  au « pourquoi pas ? ». Cela demande un certain courage, de l’audace, de la curiosité, de l’ouverture d’esprit, de la prise de recul. L’audace n’interdit pas le doute, l’anticipation, l’évaluation et le droit à l’erreur. Bien au contraire. C’est d’ailleurs avec cette palette complémentaire que l’innovation peut se transformer en succès et permettre à une équipe ou une entreprise de passer du statut de « suiveuse de tendance » à celui de « créatrice de tendance ». Gardons en tête l’exemple Apple…

Ainsi, chanter du Gospel dans une session de formation pour managers ? Quoi de plus incongru ? "On n’est pas là pour chanter, on est là pour bosser !" "Et puis, « on » n’a jamais chanté." "Sauf sous la douche ou dans la voiture". "D’ailleurs, à quoi ça peut bien servir ?" "Encore un truc bidon !" "On va avoir l’air ridicule !"
Avant de l'avoir expérimenté, doutes et freins surgissent assez souvent face à un outil inattendu. L’interrogation et la surprise sont légitimes devant la nouveauté. Il est important de pouvoir se demander quel sera, au bout du compte, le bénéfice de l'action.

En l'occurrence, la valeur ajoutée du chant Gospel, pratiqué en entreprise au cours d’ateliers Gospel-Team ou bien d’une chorale permanente est impressionnante ! Le Gospel, chant polyphonique, permet, entre autres effets, de :
  •         Renforcer la cohésion
  •         Stimuler la motivation
  •         Intensifier l'intelligence émotionnelle
  •         Animer le leadership
  •         Favoriser la transversalité
  •         Apaiser les tensions
  •         Développer la créativité
  •         Améliorer l’écoute active

Mais, ainsi que le disait Boudha, « Ne croyez rien de ce que je vous dis. Expérimentez ». Rien ne vaut l’expérience émotionnelle d’une pratique. 

Examinons les freins managériaux éventuels à une innovation de ce type.


- Vous avez des craintes ?
Quoi de plus normal ! Le chant, et en particulier le Gospel sont peut-être des éléments que vous connaissez peu, ou en tous cas pas dans ce contexte. La voix est une expression intime et chanter implique de s’exposer. Mais relativisons tout de même, quel est véritablement le « risque » ? 

Et en tant que manager, lorsqu’un élément vous inspire un peu de crainte, que choisissez-vous ? La fuite ? Ou la prise en main et le dépassement ? 

- Vous ne savez pas chanter ?
Nous n’avons pas l’ambition de vous faire enregistrer un CD tout de suite ! Chanter est juste un apprentissage, comme un autre. Et sans doute bien plus aisé que beaucoup d’autres choses difficiles que vous avez apprises au cours de votre parcours. Le plus grand obstacle est peut-être votre propre appréciation de vos capacités. Mais votre voix est unique, et l’objectif n’est pas un concours de chant, mais une passerelle vers votre métier de manager. Il faut peut-être juste accepter de se tromper pour apprendre vraiment. Le cerveau apprend justement par essais et erreurs.

Et en tant que manager, lorsque vous êtes seul à devoir accomplir une action pour laquelle il vous manque encore la compétence, que décidez-vous ? Abandonner ? Ou apprendre ?

- Vous ne comprenez pas bien ou vous doutez de l’utilité de l’outil ?
Le cerveau humain est ainsi fait. Il a besoin de se « représenter » les éléments. Il cherche des liens et des similitudes avec des composantes qu’il connaît déjà. Si pour vous le chant est uniquement synonyme de spectacle, de scène et de loisirs, vous avez peut-être une difficulté à le relier à votre quotidien professionnel. Rappelons simplement que le chant a toujours accompagné le travail, dans les terres agricoles et dans les usines jusqu’à la première moitié du 20ème siècle environ (production massive du disque). Il servait à impulser le rythme, à insuffler la motivation par le plaisir émotionnel ressenti à chanter d’abord, et à chanter ensemble.

Et en tant que manager, lorsqu’une innovation est possible dans votre entreprise, votre équipe ou votre pratique, à quelle « tribu » appartenez-vous ? A celle des « ça ne marchera jamais » ou bien à celle des « voyons ce que cela pourrait nous apporter d’utile » ?


"Le succès fut toujours un enfant de l'audace."

  Pierre Jolyot de Crébillon (écrivain du 18ème siècle)


jeudi 19 avril 2012

Concilier éthique et Management

C'est une exclusivité Profil-Leader : un séminaire résidentiel à destination des managers au mois de Septembre prochain. Échanger avec ses pairs,  rompre sa solitude, et pratiquer des outils innovants, basés sur les neurosciences. Un collège d'intervenants sera à votre disposition au cours de ce séminaire. Au programme (ci-dessous) des thématiques de fond, appliquées au quotidien.



mercredi 18 avril 2012

La formation : un élément au service de la stratégie


La formation est une richesse pour les individus et pour l’entreprise. Le sentiment de compétence qu’elle procure après un apprentissage réussi fait partie des besoins psychologiques qu’il est essentiel de nourrir pour entretenir la motivation. Et la montée en compétences des collaborateurs est un élément indispensable à la performance de l’entreprise. Mais si la plupart des organisations s’accordent sur ce constat, il n’en demeure pas moins que la demande des entreprises n’est pas toujours très bien ciblée.

Voici un épisode vécu récemment lors d’une rencontre avec une entreprise de logistique représentée par son directeur. Une PME d’une centaine de personnes dont quinze managers. Le sujet portant sur la formation des collaborateurs, le Directeur expliquait : « Notre entreprise consacre tout son budget aux formations techniques essentiellement de type CACES (conduite d’engins spécialisés). Aucune formation managériale n’est prévue ni vraiment possible car les formations techniques sont très coûteuses et récurrentes. » Et d’ajouter : « Il y a en effet beaucoup de turnover chez nous, et beaucoup d’absentéisme. Lorsque les personnes sont formées, très souvent, elles quittent l’entreprise, et tout est à recommencer, il faut recruter et former à nouveau. La formation technique est donc prioritaire. »

En allant un peu plus loin dans le questionnement, il apparut que pratique managériale, culture d’entreprise, absentéisme et turnover étaient clairement liés. Aussi, pour mettre fin au turnover et à l’absentéisme coûteux, à des dépenses de formation improductives et toujours renouvelées, il est indispensable ici de repenser le besoin en formation à partir de la stratégie d’entreprise, et d’intégrer l’accompagnement managérial pour les dirigeants comme pour les managers de proximité. Un travail de fond qui permettra de passer d’une culture réactive à une culture de l’anticipation et de l’action managériale motivante.

Cet exemple est représentatif de ce que l’on constate assez fréquemment du rapport à la formation (et à la pratique managériale) dans les entreprises françaises. L’on pousse dans bien des cas les managers à se centrer sur des fonctions techniques, oubliant que l’essentiel de leur mission porte sur l’encadrement d’équipes. L’on peut être tout à la fois un excellent ingénieur informatique et un piètre manager. On ne naît pas manager… et on ne le devient pas sans un apprentissage accompagné.

Certaines organisations, minorant cette composante capitale du management qui est de faire agir, « co-llaborer » des humains pour atteindre des objectifs, ne portent pas suffisamment l’effort de formation sur les compétences nécessaires à la pratique collaborative. Si l’on peut, pour simplifier, parler de « cerveau collectif » pour les entreprises, l’on dira alors que les organisations décrites ici fonctionnent essentiellement avec la partie homéostatique du cerveau. Celle qui gère la survie immédiate et les comportements émotionnels face au danger. Ainsi, dans la culture de ces entreprises, l’aspect comportemental, relationnel du management est-il perçu comme inutile, du blabla, voire comme un danger pour la performance ! L’effort de recul, de vision systémique, de remise en question, de travail sociologique, psychologique, philosophique, pour un management opérationnel plus performant, qui devrait faire partie de la formation et de l’action managériales, en est donc réduit parfois à sa plus simple expression. Cela commence d’ailleurs souvent dès les « business schools » et autres écoles de management ou de commerce.

Ainsi, il est utile d’aider les entreprises à faire évoluer leur approche de la pratique managériale et de la formation vers une vision plus globale et systémique, afin que leurs investissements soient plus rentables parce que guidés par une réflexion « préfrontale », plus projective.

Si les avancées technologiques rendent les formations métiers importantes et continues, le savoir faire relationnel, émotionnel, comportemental est certainement « la différence qui fait la différence » tant pour la performance des collaborateurs que pour la prise de décision des clients. Dans cette vision, la formation est véritablement à intégrer dans les objectifs stratégiques, comme un outil à leur service. 




samedi 7 avril 2012

Un observatoire de la santé des dirigeants et des cadres


Si l’on peut se féliciter que la santé dans l’entreprise soit de plus en plus prise en compte (même si de gros progrès restent à faire) il faut bien reconnaître que l’on parle le plus souvent uniquement de la santé des employés.

Les grands oubliés des démarches de santé et de prévention sont les dirigeants de petites structures, l’ensemble des travailleurs indépendants non salariés et les cadres : patrons de PME, commerçants, médecins, cadres dirigeants... Accumulant les heures de travail, les responsabilités, soumis au sentiment de solitude, centrés sur la performance et se donnant sans compter pour développer l’entreprise dans un contexte d’incertitude, ils subissent facteurs de stress, surmenage, troubles du sommeil et risques conséquents. La surconsommation de tabac – alcool - psychotropes, le burn out, les pathologies et même les suicides sont fréquents bien que peu médiatisés.
 
Ceci confirme que la santé et sa préservation concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Et s’il est essentiel de poursuivre efforts, prises de conscience et plans d’action pour les collaborateurs, il est tout aussi important de s’occuper des cadres et des dirigeants. Ceux-ci disposent néanmoins de solides atouts pour se protéger des risques et améliorer leur santé, atouts que Profil-Leader les aide à développer et capitaliser : l'optimisme (voir précédents articles du blog), la capacité de persévérance, le sentiment d'être acteur de sa vie.

Un observatoire de la santé des patrons de PME a vu le jour en 2010 à Montpellier, fondé par Olivier Torrès, professeur à l’Université Montpellier I. L’observatoire AMAROK conduit des études, fournit des données et assure une veille sur l’état de santé des « petits patrons » et cadres dirigeants.

Profil-Leader, accompagnateur en entreprise de l’humanisme et du bien-être pour tous, et Amarok, lanceur d’alerte et fournisseur d’indicateurs,  se retrouvent sur des valeurs partagées. Nous vous invitons à visionner la vidéo de présentation de l’action d’Amarok ci-dessous.


dimanche 1 avril 2012

Le cerveau plus efficace de 31 % lorsque nous sommes... optimistes !

A l'appui du dernier article sur l'optimisme et ses bienfaits, la vidéo ci-dessous nous permet de comprendre que le cerveau humain a besoin d'être en "mode positif" pour fonctionner de manière optimale. Au passage, notons qu'optimisme et optimum ont une racine commune...

Ce n'est pas la perspective de la réussite future (atteindre des objectifs, augmenter des gains, finaliser un projet) qui mobilise toute notre puissance cognitive. En réalité, le fonctionnement est inverse : c'est parce que nous sommes dans un état de bien-être positif et optimiste que notre cerveau sécrète toute la dopamine nécessaire aux avancées, à l'apprentissage et à l'action. Qui n'a jamais vécu ce phénomène de se sentir presque invincible durant certaines périodes au cours desquels nous sommes particulièrement positifs ? Nous mettons souvent cet état de grâce ressenti sur le compte des succès rencontrés. Il semblerait que le processus soit à comprendre dans l'autre sens si l'on en croit les neuroscientifiques. C'est-à-dire que les succès se concrétisent d'autant plus que nous nous trouvons dans un état émotionnel et cognitif positif, ce qui nous permet de mobiliser tous nos atouts, compétences, avec le sentiment de pouvoir atteindre le résultat visé. Ceci corrobore l'article que nous publiions le 24 Mars dernier.

Des études montrent que notre efficacité générale serait accrue de 31 % lorsque nous nous sentons optimistes et positifs, et nous permettent d'améliorer les ventes jusqu'à 37 %. Comment mieux démontrer la corrélation entre bien-être des personnes au travail et résultats performants de l'entreprise ?

La vidéo dispose de sous-titres en français :
http://www.ted.com/talks/lang/en/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work.html