La culture de gouvernance à la française serait-elle un frein à la performance de l’entreprise ?

Deux entreprises françaises sur trois affirment que la performance managériale joue un rôle décisif dans la performance globale de l’entreprise¹. Parallèlement, 92 % des salariés français se disent « facilement démotivés », et 23 % d’entre eux sont insatisfaits de la relation avec leur manager direct, tout en déclarant, pour 77 %, rester malgré tout impliqués dans leur entreprise.

 Ajoutons quelques chiffres issus des plus récentes études menées auprès des entreprises¹ :

•   17% des salariés voient leur patron comme « un adversaire »
•   23% d’entre eux, insatisfaits de la relation avec leur chef direct, remettent en question le style de management et les nombreux conflits.  
•   45 % de collaborateurs se sentent peu écoutés par leur manager dans leurs propositions d’idées.
•   Dans les PME, 30 % de salariés trouvent leur manager médiocre.
•   68 % des collaborateurs considèrent qu’il n’existe pas une bonne coopération entre les différentes directions de l’entreprise.
•  70 % trouvent que les directions ne sont pas suffisamment sensibles au climat social

Pourtant, 96 % des managers français se disent eux, contents des relations avec leurs équipes… 

Cette différence de perception, les déficits relationnels, la motivation flottante et le climat social détérioré s’expliquent par une combinaison de facteurs. Nous en avons déjà évoqué certains sur ce blog, notamment le basculement, en 30 ans, d’une valeur travail à une valeur exclusivement financière. Mais un autre facteur réside dans une forme de gouvernance à la française très hiérarchisée, très codifiée, presque monarchique, qui éloigne toujours plus les responsables, du terrain, de l’écoute et de la réalité opérationnelle, à chaque échelon franchi. L’entreprise française (et à travers elle les managers eux-mêmes), très attachée aux diplômes et aux titres, confond encore trop souvent une position sur un organigramme et le métier de manager. Et trop souvent encore se fait l’amalgame de l’autoritarisme et du management. L’autoritarisme, contre productif à long terme et parfois même à court terme, venant toujours tenter de compenser un manque de savoir-faire relationnel. Les jeunes générations de collaborateurs sont beaucoup moins prêtes à respecter une hiérarchie ayant pour seule justification l’organigramme. Le « droit canon » de l’entreprise (pardonnez-nous cet abus de langage) ne leur suffit pas à reconnaître la légitimité d’une hiérarchie amenée alors à trouver d’autres codes de communication que l’autorité.

De plus, dans bien des cas, la crise vient renforcer les mécanismes de crispation, là où l’on aurait au contraire besoin d’ouverture à davantage de dimension humaine pour rebondir. La bonne nouvelle est que, si des dysfonctionnements sont partiellement explicables par des us culturels, l’évolution est possible. On peut d’ailleurs constater qu’elle est en marche dans un certain nombre d’entreprises. 

Les stéréotypes et la peur figent les systèmes et les humains, se renforcent avec la crise… ou pas !

Les stéréotypes, dans l’entreprise comme ailleurs, sont nombreux et ont parfois un ancrage profond. Nous en avons choisi trois, que nous rencontrons fréquemment. L’objectif ici est d’en discuter l’efficacité, et de voir qu’il existe d’autres exemples pour penser l'entreprise, et d’autres cartes à jouer pour la rendre performante.

•        Stéréotype 1 : la vision « business » doit primer, surtout en temps de crise

Les managers sont souvent très centrés sur une vision principalement « business » de leur métier. Il faut dire c’est la plupart du temps ce que leur demande l’entreprise. Par ailleurs, les cursus de formation des écoles françaises les préparent essentiellement à cela, les amenant à focaliser l’action sur la gestion, la production, la performance quantitative et les tableaux de bord, bien davantage que sur la compréhension et la prise en compte des fonctionnements humains qui amènent à cette performance. 

L’ouragan de la crise accroît cette manière d’envisager l’action de l’entreprise. La pression s’intensifie, tant pour les managers que pour les collaborateurs, et tout devient souvent plus important et plus urgent que la dimension humaine pourtant intrinsèquement porteuse de solutions. Pas de temps pour écouter les idées, peu d’inclinaison à déléguer, à co-construire, à partager du sens et une vision, à intégrer l’émotion comme composante de la motivation. Les indicateurs « rationnels » sont renforcés en temps de crise. « Nombre de managers se retranchent derrière des outils car ils manquent de confiance en eux, faute de se sentir légitimes, estime Anne-Marie de Couvreur, PDG de l'opérateur de radios d'entreprise Mediameeting. La pression des chiffres est telle que les dirigeants élèvent au rang de managers des profils moins innovants et charismatiques que consensuels, car ils ne peuvent pas se permettre de gérer la moindre opposition. Ils veulent des ‘‘quick-wins'' et privilégient les savoir-faire aux savoir-être, en restant dans les couches superficielles du management. Car développer des savoir-être prend du temps. » (Extrait del’article de Laurance N’Kaoua dans Les Echos – 13/11/2012).

Toutefois, pour certaines organisations, la crise est l’occasion, l’opportunité même, pour changer, instaurer de nouveaux modes de fonctionnement. C’est justement pendant une crise (du grec krisis, choix, décision, jugement) que l’on peut faire d’autres choix. Les entreprises qui en prennent progressivement conscience commencent à se pencher sur l’intérêt du développement humain. Une nouvelle compréhension et réflexion commence à émerger : pour optimiser la vision et l’objectif de développement économique, équilibre interne et bien-être global sont nécessaires. Ce sont les seuls leviers de performance qui assurent durablement que 100 % des énergies individuelles et collectives se concentrent sur la création de valeur plutôt que sur des intrigues, des luttes d’intérêts, de pouvoir, ou sur des stratégies de fuite coûteuses telles que les arrêts de travail et le turn-over. Ajoutons par ailleurs que, selon une étude statistique sur le bien-être au travail, le désengagement des salariés a coûté en 2011 aux entreprises, -23 % de valeur ajoutée.

Ainsi, les entreprises en recherche de nouvelles solutions pour mobiliser toutes les forces autour de la sortie de crise et vers le succès parviennent-elles à instaurer de nouveaux modes relationnels et managériaux. Reconnaissance, transparence, confiance, responsabilisation, sens, et de facto sentiment d’utilité. Ce sont là des principes à refléter dans des actions concrètes, au quotidien, tout en sachant que les bénéfices de ces pratiques se construisent sur une durée que l’on ne maîtrise pas, un nouveau climat social ne se décrétant pas. Mais il ne faut pas sous estimer la bonne volonté humaine et le dévouement dont sont capables les collaborateurs vis-à-vis de leur entreprise.

D’ailleurs, cette vision du facteur humain comme moteur de la performance de l’entreprise forge déjà de longue date la réussite exemplaire de bon nombre d’entreprises. Citons parmi les plus connues :

–        Altrad

–        Boiron

–        Corèle                      

–        KME France

–        Lafarge

–        …

•         Stéréotype 2 : l’organisation pyramidale est le seul système viable, générateur de performance pour l’entreprise

L’organisation de l’entreprise française obéit, nous l’avons dit, à une tradition très hiérarchisée, avec des codes et des prérogatives associés à chaque strate. Ce système était peut-être adapté à certaines époques et notamment aux visions tayloriennes du travail. Mais le monde a changé. Et la crise, là encore, est passée par là, mettant à mal les performances d’organisations basées exclusivement sur l’autoritarisme, source, pour les collaborateurs, de stress, de perte de sens, de frustration et de démotivation. 

Nous l’avons évoqué dans plusieurs articles sur ce blog, la génération dite « Y » largement relayée par d’autres types de collaborateurs, a commencé à bousculer le credo en une organisation hiérarchique forte et un pouvoir concentré entre les seules mains de quelques uns. Par ailleurs, les managers et collaborateurs étrangers ou français ayant un parcours international ont un jugement sévère sur le système français considéré comme autocratique, arrogant et peu à l’écoute du terrain.

De telles organisations, même si elles sont bien réelles, ne sont heureusement pas les seules représentantes de l’entreprise en France. Et comme nous préférons toujours mettre en avant ce qui est constructif et peut être modélisé, nous nous penchons sur les structures qui privilégient une vision de l’entreprise « acteur de la cité » et considèrent leurs collaborateurs comme des adultes responsables. Ces entreprises, elles-mêmes parvenues au stade de la maturité, ne craignent pas de renverser les stéréotypes, les codes de collaboration et les pyramides en tous genres. Elles sont convaincues que pour déjouer les pièges de compétitivité d’une économie globalisée, plutôt qu’attendre des solutions externes (réglementaires, politiques ou providentielles), mieux vaut s’organiser différemment. « Le seul avantage concurrentiel c’est la façon d’organiser le management » déclare Carlos Verkaeren, PDG depuis dix ans des biscuiteries Poult (230 millions de CA, 1.700 personnes dont 800 en France). Dans cette société, depuis 2006, les salariés ont eux-mêmes travaillé sur la vision de l’entreprise. Il n’y a plus d’organigramme, moins d’échelons hiérarchiques, une organisation définie par les employés eux-mêmes. L’autonomie est plus grande, l’engagement est fort et collectif, la productivité est accrue et les résultats opérationnels ont doublé en 2 ans. Une exception que cette entreprise ? Nullement. D’autres exemples du même type organisationnel (et tout aussi performants) peuvent être cités :

-          Fonderie Favi (Picardie)

-          Chronoflex (Nantes)

-          Lippi (Poitou-Charentes)

-          Usocome (Alscace)

 Les points communs de ces entreprises sont notamment :

•      Une agilité créative des dirigeants, capables de transformer leur rapport au pouvoir, à l’entreprise et à la collaboration
•      Un environnement et une culture transformés, devenus stimulants parce que laissant place au respect mutuel, à la confiance et à une autonomie collaborative
•      Des salariés capables, eux aussi de transformer leur méfiance en confiance
•     Un turnover très faible 
•      Des performances de rentabilité économique même en temps de crise

 

Jean-François Zobrist - Société Favi - Extrait de "manager par la confiance"

•        Stéréotype 3 : l’évaluation des managers (de leurs pratiques) lorsqu’elle existe, ne doit être réalisée que par leur hiérarchie

Il s’agit là encore d’un élément que l’on rencontre plus fréquemment en France que dans les pays anglo-saxon par exemple, ceci s’expliquant par la tradition pyramidale. Mais à y regarder de près, est-il vraiment sensé que les managers ne soient évalués dans leurs pratiques que par ceux qu’ils ne managent pas ? Aurions-nous l’idée de demander à nos fournisseurs de répondre à une enquête de satisfaction concernant nos clients ?

Il existe pourtant de très bons outils de 360° permettant aux managers d’avoir un feedback sérieux et professionnel sur leurs pratiques, à partir de questions précises et factuelles posées à leurs collaborateurs et à un échantillon de son entourage élargi (collègues, clients, hiérarchie). Pourtant, en France, seuls 13 % des managers se prêtent à cette évaluation de pratiques par leurs collaborateurs. Les raisons qui nous sont avancées lorsque nous suggérons un 360° sont presque toujours les mêmes : « Oh, ici, ça va se transformer en règlement de comptes ! » ; « Les gens ne sont pas mûrs pour ça chez nous. » ; « Même avec des questionnaires anonymes, ça risque de bouleverser beaucoup de choses »… 

Il ressort de ces arguments une véritable crainte des résultats. Mais s’il y a crainte, n’est pas que l’on sait déjà qu’il y a un problème relationnel ? Une incompréhension ? Une adhésion en pointillés ? Alors ne vaut-il pas mieux comprendre le dysfonctionnement grâce à un outil fait pour cela, qui permettra ensuite de se pencher sur des solutions concrètes pour récréer la collaboration ? 

Et s’il n’y a aucune crainte, alors pourquoi ne pas se lancer dans ce tour de table (anonyme rappelons-le) pour savoir où l’on en est de sa pratique et l’améliorer ?

Les outils de 360°, très prisés dans les pays anglo-saxons qui les ont inventés et redoutés en France peuvent pourtant devenir un atout majeur : dans le quotidien professionnel du manager, dans ses perspectives d’évolution de savoir-faire et aussi dans un recrutement. (Précisons qu’il ne s’agit pas ici d’ériger pour autant en modèle les systèmes anglo-saxons qui présentent eux aussi bien des imperfections et dysfonctionnements, même si ceux-ci sont différents de nôtres.)

Mais il faut par ailleurs préciser qu’en France, si deux entreprises sur trois sont conscientes que la performance managériale joue un rôle décisif dans la performance globale de l’entreprise, en même temps, dans deux entreprises françaises sur trois, il n’existe pour autant pas de politique formalisée quant à la performance managériale. C'est-à-dire que bien souvent les managers ne savent pas ce que l’on attend précisément d’eux, dans ce métier d’animation d’équipe. « Le manager apparait avant tout comme responsable de l’atteinte des objectifs business,… et se voit confier une responsabilité supplémentaire : l’animation et le développement des collaborateurs… ce SUPERMANager ne dispose cependant pas de SUPER moyens : la fonction managériale, pourtant proclamée stratégique, ne repose pas sur une politique officielle concrète, formalisée et diffusée. » (Extrait de l’enquête « Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises » - EM Lyon Business School, Hommes & Performances et APEC).

En conclusion, nous devons constater, bien sûr, que les difficultés économiques, le manque de visibilité, la compétition débridée, etc. engendrent, en entreprise comme pour les individus, des fonctionnements bien connus : craintes, attentisme, repli sur soi, absence de prise de risques, recherche de responsabilités. Un recentrage sur de vieilles recettes qui, dans l’histoire, ont déjà trop souvent démontré leur inefficacité, voire leur dangerosité. On peut raisonnablement penser qu’aujourd’hui, elles amplifient et prolongent la crise. Car faire encore et toujours la même chose produit toujours plus du même résultat. Heureusement, la crise génère aussi, pour un certain nombre d’organisations, une nouvelle créativité, notamment managériale, une recherche de nouvelles solutions et décisions, un appel aux cerveaux de tous pour réfléchir et être force de propositions. Une véritable innovation en matière de gestion du capital humain est en marche dans un nombre croissant d’entreprises, transgressant la tradition de gouvernance à la française pour développer la performance « autrement », en misant sur la confiance, l’autonomie et l’intelligence collective.

¹Sources

Enquête de Juin 2011 par Hommes & Performance, EM Lyon Business School et l’APEC.  

Manpowergroup Infographie : http://www.manpowergroup.fr/infographie-management-argent-ne-fait-pas-le-bonheur/

Etude réalisée par OpinionWay pour Monster.fr auprès de 1013 salariés français

Etude BVA pour Les Echos – Novembre 2012 : http://www.lesechos.fr/journal20121113/lec1_competences/0202376202643-salaries-et-managers-les-raisons-du-malentendu-510087.php

« Le climat social en France dans les entreprises privées et les administrations » – Etude Cegos 2012

Infographie Salesforce : http://www.prafulla.net/wp-content/sharenreadfiles/2012/08/311011/employees_motivation-infographic.jpg
Etude statistique sectorielle sur le bien-être au travail :http://www.myrhline.com/actualite-rh/etude-statistique-sectorielle-2012-sur-le-bien-etre-mal-etre-au-travail.html