Il leur faut atteindre les objectifs, bien sûr. Mais il leur faut également prendre des décisions et des risques parfois, et aussi animer une équipe, être attentif aux individus, aider à leur développement, manager en transversal certains projets, …
L’idée se dessine d’une performance à étages où à chaque décennie environ, l’édifice managérial doit s’élever et ajouter une « couche de compétences ».
Donne-t-on pour autant du sens à cela ? Relie-t-on toutes ces exigences à des résultats bénéfiques constatés pour l’entreprise, les collaborateurs et les managers ? Aide-t-on les managers à se développer eux-aussi, à enrichir ou professionnaliser leurs pratiques ? Leur fournit-on les outils appropriés, les accompagnements adaptés, les lieux et occasions d’expression ou d’échange de pratiques ? Pas toujours hélas.
Par ailleurs, les managers ne sont pas toujours informés de l’existence de tous ces éléments destinés à les aider dans l’atteinte d’une performance humainement durable, d’une conciliation entre objectifs d’entreprise et objectifs individuels.
Pourtant, 2 entreprises sur 3 reconnaissent que la performance managériale joue un rôle essentiel dans la performance globale de l’entreprise. Mais comment et à partir de quoi évalue-t-on cette performance managériale, quand on sait que 1/3 des entreprises de plus de 500 salariés et 2/3 des entreprises de moins de 500 salariés ne fournissent pas de référentiel de compétences managériales ?
Et qui évalue ? Essentiellement le n+1, à 90 %. Craindrait-on, en France, d’interroger le terrain ? C'est-à-dire les collaborateurs, les clients, les collatéraux ? Aurait-on peur, par exemple, des outils de 360° utilisés par 13% d’entreprises seulement ?
La personnalité du manager est considérée comme un facteur déterminant dans la réussite d’un management et d’une animation d’équipe. Mais dans quelle mesure s’intéresse-t-on au profil de personnalité du manager ?
Il existe pourtant un grand nombre d’éléments et d’outils pour permettre d’identifier et d’accompagner des profils qui permettront de privilégier des logiques de coopération et de coordination dans une équipe. Nos confrères anglo-saxons l’ont compris depuis bien longtemps. Ils ont apporté une large contribution au développement de ces outils (360° et profils de personnalité) et à leur utilisation éthique ainsi qu’aux apports bénéfiques des neurosciences au management et aux personnes.
Comment pouvons-nous aider nos entreprises françaises à intégrer ces richesses dans l’accompagnement de la performance managériale ?
Sources des éléments chiffrés : Enquête Hommes & performance, EM Lyon et APEC
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