Neurosciences et motivation : Ré insuffler de la motivation professionnelle en reconstruisant la notion de « Métier » ?

La motivation est devenue une préoccupation constante pour les managers ou même les dirigeants. Leur discours fait état d’un désengagement fréquent des collaborateurs auquel eux-mêmes, souvent, n’échappent pas.

Deux enquêtes récentes de l’APEC (l’Association pour l’Emploi des Cadres) confirment que l’optimisme des cadres a nettement baissé en quelques mois et que 66 % d’entre eux aimeraient changer de métier. Le résultat 2011 de l’enquête IPSOS / EDENRED menée chaque année depuis 2007 auprès de 4000 salariés (non cadres, cadres et cadres dirigeants) montre que satisfaction professionnelle et motivation atteignent des scores historiquement bas !

A quoi doit-on cette baisse générale de la motivation ?

Une réponse communément avancée est que la société a changé. Que les valeurs d’engagement, de respect de la hiérarchie sont moins fortes et que le travail devient moins central que les loisirs.

Pourtant, un phénomène évident nous porte à chercher l’explication ailleurs. En effet, parallèlement à la démotivation constatée, l’engagement associatif bénévole, lui, ne cesse d’augmenter. Treize millions de personnes œuvrent actuellement bénévolement dans des associations¹  et chaque jour se créent 190 nouvelles associations.  Certaines d’entre elles reçoivent un si grand nombre de demandes de participation et d’offres de CV par an qu’elles ne peuvent pas toujours répondre ni permettre aux candidats d’apporter leur contribution. 

Ceci tend à démontrer que l’envie de s’impliquer et les fondements de l’engagement sont toujours présents dans la société. En revanche, l’environnement professionnel, qui  lui a fortement changé depuis une trentaine d’années, offre sans doute beaucoup moins de repères stimulant la motivation.

Au regard des neurosciences, de quoi se nourrit la motivation ?

Intégrant certains des aspects développés par des théoriciens célèbres, les neurosciences posent pourtant aujourd’hui un éclairage plus précis sur les éléments complexes qui génèrent et nourrissent la motivation.

A partir des principes de vie et d’équilibre mis en lumière par Henri Laborit (recherche de gratification et évitement du danger pour tout individu) puis de l’étude fonctionnelle du cerveau, les neurosciences distinguent (en résumant) trois grandes sources de motivation :

•  Une source liée au besoin homéostatique. Elle pousse à satisfaire les besoins d’équilibre. Celui-ci étant apporté non seulement par la  nourriture et la sécurité mais également par d’autres éléments favorisant aussi la survie :

- La capacité instinctive de découvrir : explorer, rechercher, créer de nouvelles ressources afin d’adapter son environnement et garantir la survie future.

- La capacité instinctive d’intelligence émotionnelle et sociale : pouvoir (s’) identifier (à) ce que ressent autrui par imitation (neurones miroirs) et partager de l’émotion (empathie) avec lui, s’allier dans une coopération utile à la survie des deux (ou plus). Ainsi la solidarité et l’éthique ont-elles un fondement biologique et sont une source de motivation forte du système humain. Mais il faut également comprendre que selon les personnes et les contextes, la préoccupation immédiate prime parfois sur l’intérêt futur.  

•  Une source conditionnée qui motive à agir en reproduction ou en opposition, mais en fonction l’environnement où nous nous sommes construits : notre milieu familial, social, géographique, culturel, notre histoire vécue. La mémoire joue ici un rôle central.

•  Une source de motivation dite « préfrontale » : correspondant à l’activation des lobes préfrontaux du cerveau cette source correspond au besoin de sens et de compréhension, de plaisir de la connaissance, du savoir, de l'exploration. C'est la source d'ouverture à l'enrichissement de nos "bases de données" de reconnaissance de formes.

De la valeur travail à la logique financière : la démobilisation déplorée en entreprise 

La démobilisation largement constatée s’explique notamment par le changement de logique des entreprises. Nous sommes passés, au cours des 25 à 30 dernières années, de la valeur travail à une logique financière. Le résultat n’est plus mesuré à l’aune de la qualité du travail mais à l’importance des profits réalisés. L’humain, bien que central dans le processus, est plutôt considéré comme un coût et donc comme une « variable d’ajustement ». Ainsi, ce changement de logique a-t-il totalement modifié les rapports professionnels. Pour les entreprises, les luttes et stratégies commerciales se font plus dures, elles doivent être réactives, s’adapter très vite, obtenir des résultats rapidement. Mais tout ceci repose précisément sur les collaborateurs pour lesquels la pression s’accroît.  Il faut faire plus avec moins et plus rapidement. Directement ou indirectement, la concurrence entre les individus est exacerbée. Bien des managers, eux-mêmes sous pression et se sentant démunis, se « réfugient » dans une pratique autoritaire peu stimulante, voire stressante. Il s’en suit un désengagement fréquent, qui se vit de l’intérieur, car malgré l’envie de changer, la réalité du marché du travail freine bien des passages à l’acte. On rêve d’un ailleurs plus humain.

Que se passe-t-il alors ?

Dans les organisations fonctionnant sur un tel modèle, un morne retrait s’installe. L’on se fait discret, on fait son travail, sans plus. On opte pour un ennui tranquille et rassurant mais non épanouissant. Beaucoup de ces personnes vous diront que « leur vie est ailleurs »… notamment dans les associations ! Caritatives, culturelles ou autres. Et l’on passe ainsi d’un engagement professionnel à un engagement sociétal. Les managers eux aussi soumis à une pression grandissante ne savent pas toujours mettre en œuvre les moyens de remobiliser leurs équipes. Surtout lorsqu’ils sont eux-mêmes désenchantés.

Oui, on peut agir !

Si la motivation est au cœur de la problématique de bien des managers ou même des dirigeants, elle est aussi un axe central du management humaniste (guidé par les neurosciences). Les solutions sont de plusieurs ordres mais passent la plupart du temps par un changement de culture : de l’organisation ou a minima de l’équipe. Cela demande du temps. Les solutions nécessitent souvent un accompagnement extérieur qui permet de franchir les caps plus sereinement. Et l’amélioration sera d’autant plus sensible que les instances dirigeantes seront fortement porteuses du changement en s’inscrivant elles-mêmes dans une exemplarité motrice.

Les axes de travail sont nombreux. Toutefois, l’une des bases de travail que nous souhaitons évoquer ici et qui permet de réactiver la motivation est la reconstruction de la notion de « Métier ». En effet, la motivation suppose, par définition étymologique, un lien émotionnel avec l’activité que l’on exerce. Mais parmi les changements structurels subis par le monde professionnel, nous pouvons largement déplorer le passage du « Métier » à la notion « d’emploi », de « poste », de « fonction » ou de « job » qui amènent un détachement émotionnel.

Aimer ce que l’on fait, c’est aimer le faire bien, comprendre pour quoi on le fait (LE SENS) et ressentir l’utilité de notre contribution. 

Ne parle-t-on pas autrefois des Arts et Métiers ? Notions qui résonnent de façon un peu désuète sauf pour l’école prestigieuse du même nom. Le métier est alors un art que l’on est fier de maîtriser. Le métier appelle à mettre « du sien », un pan de soi-même. Développer, mettre en œuvre des compétences que l’on fait évoluer jusqu’à la maîtrise et l’expertise dans une autonomie qui rend artisan de son quotidien, apte à transmettre à d’autres.  De cette maîtrise, du sentiment d’un savoir-faire personnel exercé, de cette autonomie, naît ce plaisir émotionnel nécessaire à l’estime de soi et à la motivation. Quel que soit le domaine où le métier s’exerce, il permet de nourrir le sens, un sentiment d’utilité et une fierté qui alimentent l’engagement et le sentiment d’appartenance. L’apprentissage et le développement de nouvelles compétences de savoir-faire et de savoir-être entretiennent  et enrichissent ces plaisirs. Le métier, pour un individu, est une partie de lui-même. La fonction ou le poste, nullement identitaires, ne sont qu’un moyen de s’assurer une place sociale en percevant une rémunération. 

A de rares exceptions près, il est difficile (et de courte durée) de stimuler l’attachement émotionnel fort et engageant, en parlant de gains de productivité ou de fusion-acquisition. Les perspectives de gains et les gains eux-mêmes peuvent réellement avoir un effet excitant pendant un certain délai. Cependant l’effet a une durée limitée et ne produit pas d’engagement profond et durable. Il ne faudrait bien sûr pas en déduire que la rémunération n’a pas d’impact. Mais cela ne fonctionne que dans un sens : une augmentation de rémunération a une influence positive limitée dans le temps ; à l’inverse, une rémunération perçue comme insuffisante voire injuste est un facteur de démotivation important.

Il est essentiel, lorsque l’on veut réinsuffler de la mobilisation dans une organisation (entreprise privée tout comme institution publique) de réhabiliter cette notion de Métier. Ceci afin de recréer de l’attachement émotionnel, de la fierté à se sentir compétent et « responsable » de bien exercer, de la fierté à se sentir utile par son savoir-faire. 

Bien sûr, la reconstruction de la notion de Métier n’est qu’une étape dans un processus de fond ambitieux qui devra être mené. Si l’on veut remobiliser les collaborateurs (notamment les nouvelles générations) l’entreprise devra « tricoter » un environnement propice. Propice au développement du sentiment d’utilité perçu et reconnu, au développement de la créativité et du sens. Un environnement exigeant dans lequel l’autonomie, le sentiment de choix responsable, la montée en compétences, mais aussi l’éthique, l’empathie, le collectif et la solidarité seront encouragés. Les managers ont un rôle majeur dans cette tâche. Eux-mêmes dont on dit qu’ils ont une « fonction de managers ». Comprenons que manager est un métier !

Car la motivation ne se décrète pas. Mais on crée les conditions de son développement… ou pas. Néanmoins, ce que l’on constate à coup sûr est que des collaborateurs heureux et motivés sont « contagieux » et font des clients heureux et motivés.

1 – Source : Conférence de la Vie Associative : http://www.associations.gouv.fr/IMG/pdf/dp-conf-vie-associative_230106.pdf