Créer une chorale dans l'entreprise : La musique améliore les performances cognitives et la cohésion, que l’on soit musicien ou non !

Si la simple écoute musicale (qui plus est d’une musique que l’on apprécie) ouvre nos capacités cérébrales sur le court terme, les neurosciences démontrent aujourd’hui que l’écoute et/ou la pratique d’un instrument ou du chant a une action durable sur nos performances. Il semble qu’il s’effectue un transfert entre les capacités musicales et les compétences cognitives autres que  musicales, la musique favorisant des connexions de différentes zones cérébrales.

Depuis une dizaine d’années, les neurosciences confirment que la musique agit comme un neurostimulateur. Ainsi, que l’on soit musicien ou non, la simple écoute ou la pratique régulière de la musique ou du chant :

La montée en compétences, la motivation et la cohésion par le chant

• Renforce la plasticité cérébrale
• Améliore la mémoire
• Consolide les capacités d’apprentissage (notamment des langues)
• Développe la capacité créative
• Favorise l’intelligence émotionnelle et l’empathie 
• Facilite la concentration et le raisonnement
• Apaise le stress
• Ralentit le vieillissement cognitif

Une chose est donc certaine aujourd’hui pour les scientifiques : la musique est bien plus et autre chose qu’un simple loisir ou même qu’un art comme un autre. La force de la musique est proprement extraordinaire dans ses effets sur l’humain. Elle est même davantage qu’un fabuleux outil d’expression émotionnelle. Elle touche en effet la profondeur de notre cerveau en reliant et « orchestrant » l’activité de nombreux circuits corticaux. C’est cette stimulation de diverses zones  du cerveau interactives qui explique le développement et le maintien des performances cognitives y compris pour des compétences non forcément musicales.

L’imagerie médicale a même montré que la musique stimule certaines zones cérébrales au même titre que la prise de drogue ou l’activité sexuelle. A l’inverse, elle apaise les zones activées par les émotions négatives.

Pour bien comprendre que nous sommes tous potentiellement concernés et susceptibles de bénéficier des bienfaits cognitifs et émotionnels de la musique, il faut souligner la capacité humaine d’apprentissage implicite (c’est-à-dire inconscient) de la musique. 
La seule écoute par une personne novice, non formée à la musique, permet d’intégrer des repères sonores et rend le cerveau musicien : fausses notes, variations, suite mélodique…  Savoir cela permettra sans doute à beaucoup de personnes de dépasser les peurs et les réserves habituelles : « Je ne connais pas la musique. » « Je ne sais pas chanter ». En vérité, nous sommes experts sans le savoir, et depuis toujours. Les bébés, dès les premiers babillages ou les pleurs, cherchent à reproduire la prosodie (la mélodie) du langage entendu dans leur environnement, avant même de comprendre le sens des mots.

La musique a donc un impact profond sur l’humain, de manière universelle dans tous types de cultures et de sociétés. Non seulement un impact sur certains processus cognitifs de traitement de l’information musicale mais également sur les états psychologiques, émotionnels et physiologiques. « La musique peut mettre à l’unisson émotionnel une foule entière. Ce pouvoir lui confère une force de cohésion sociale essentielle dans la plupart des cultures du monde » (Emmanuel Bigand*).

Cette fonction émotionnelle s’exerce tout au long de la vie et de manière commune dans les ressentis : une même musique suscite le même type d’émotion, là encore que l’on soit musicien ou non.

Et que dire des bienfaits de la musique et du chant sur l’apaisement du stress ! Les expériences montrent que l’écoute de musiques relaxantes diminue la concentration du cortisol (hormone du stress) dans le sang. Attention cependant au type de musique : Mozart aide à l’apaisement, la techno a l’effet inverse, même si l’on en apprécie le style.

Musique, chant et qualité de vie au travail : un lien réel

Ce que soulignent et démontrent scientifiquement les chercheurs aujourd’hui est vécu empiriquement (consciemment ou non) par tous les amateurs de pratiques musicales. Et nous le constatons nous-mêmes dans notre accompagnement de chorales d’entreprises : quel outil fantastique de cohésion et de consolidation du sentiment d’appartenance !  L’engouement de plus en plus répandu du chant et des chorales en milieu professionnel n’est pas une mode. Le plaisir de chanter permet de développer une pratique bénéfique et profitable à tous, individus, équipes et entreprise ! Partout où nous  coachons et entraînons les chorales qui se mettent en place nous constatons une forte amélioration de la qualité de vie au travail, de l’harmonie relationnelle, un apaisement des tensions et une augmentation des relations collaboratives et transversales. Et reprécisons une nouvelle fois qu’il n’est nul besoin de « savoir » chanter pour chanter. Rencontrons-nous, parlons, puis chantons ensemble !

L’article ci-dessus s’appuie sur les études et travaux des chercheurs suivants :

-Emmanuel Bigand, professeur de psychologie cognitive, membre de l’Institut Universitaire de France, Directeur du laboratoire de l’étude de l’apprentissage et du développement à l’Université de Bourgogne à Dijon.

Stéphanie Khalfa, chargée de recherches à l’Institut des Neurosciences de la Méditerranée à la Faculté de Médecine de la Timone

-Séverine Samson, neuropsychologue - Hôpital Salpêtrière à Paris
-Olivier Sacks, neurologue, professeur de neurologie et psychiatrie à l’Université de Columbia (Etats Unis)

Les femmes sont-elles le rempart anticrise ?

Il semble que les grandes entreprises qui confient de hautes responsabilités à des femmes s'en sortent plutôt mieux que les autres :

"Plus prudentes et altruistes, les dirigeantes défendent mieux la santé de leur entreprise en période de récession que leurs homologues masculins..."

Lire l'article

"Le désamour du travail touche bien plus que 30% des salariés"

"Un phénomène qui s'accompagne d'une chute de la satisfaction au travail. Selon l'enquête, le taux de salariés se déclarant "satisfaits" est en effet passé de 72% à 57%, entre 2007 et 2011. Ce désamour des salariés trouve son origine dans la crise financière et dans les méthodes actuelles de management."

Voir l'interview
http://lexpansion.lexpress.fr/carriere/le-desamour-du-travail-touche-bien-plus-que-30-des-salaries_263067.html

Neurosciences : Les signaux de la communication non verbale favorisent la cohésion, motivation, créativité et influencent la prise de décision

Intelligence… : étymologiquement inter (entre) ligere (choisir, cueillir, lire) : « faculté de lire/choisir entre,  lire l’autre et soi-même ».

C’est la compréhension des fonctionnements biologiques et neuronaux conjuguée à des années de recherche en psychologie sociale qui ont permis de montrer la grande influence des signaux non verbaux sur les comportements des individus et des groupes sociaux.

Vraisemblablement apparue au cours de l’évolution avant le langage parlé, l’émission de signaux sociaux non verbaux permettait déjà aux ancêtres de l'Homme de prendre des décisions et de coordonner des stratégies d’action efficaces pour se nourrir.

Les signes sociaux non verbaux sont les expressions, intonations, gestes qui constituent, hors langage parlé, un système de communication fiable entre les êtres. L’interprétation de ces signes est permise par notre capacité de mimétisme (c’est la fonction des neurones miroirs) et d’empathie. Cette faculté d’imitation se développe dès les premiers échanges entre le nourrisson et son entourage.

Même si les cours de communication et les techniques de vente intègrent depuis déjà des décennies la dimension « non verbale » des échanges, ils sont encore loin de leur accorder l’importance et surtout les preuves que les travaux scientifiques actuels mettent en lumière.

L’influence de cette dimension, que jusqu’alors l’on soupçonnait, est à présent démontrée dans des domaines aussi déterminants que la prise de décision, le management d’un groupe (charisme), la négociation.

Les études neuroscientifiques prouvent que les signaux non verbaux augmentent la force de persuasion, la cohésion, la motivation des individus et groupes sociaux, grâce à l’empathie développée. Ainsi l’observation, par les groupes d’études scientifiques équipés d’outils sophistiqués, des différents degrés de mimétisme (ce que l’on appelle aussi la « synchronisation ») des protagonistes de négociations commerciales leur permettaient de prédire efficacement l’issue de celles-ci. Pour en savoir plus, cliquer ici

Cette influence semble d’autant plus forte qu’elle est la plupart du temps inconsciente, non liée à la raison ou à la logique et s’opère aussi bien dans les situations du quotidien que dans les moments à forts enjeux.

L’apprentissage par imitation de modèles est ce que nous faisons depuis l’enfance avec nos plus proches. L’humain étant un être hautement social, les liens avec ses semblables lui sont indispensables. Ainsi, plus un groupe est uni, plus il développe solidarité, partage d’informations, de savoirs, d’attitudes, d’habitudes. Et plus cette cohésion est importante, plus la productivité augmente.

Par ailleurs, il semble que l’abondance de signaux sociaux de structure variée, échangés dans un ou plusieurs groupes, optimise la production d’idées et favorise la créativité.

Insistons encore sur l’effet de « contagion » des signes non verbaux en prenant l’exemple de l’état d’humeur et d’énergie positive que peut communiquer une seule personne à son environnement en quelques secondes. L’imitation des signaux, pour inconsciente qu’elle soit, permet d’instaurer alors un climat enthousiaste et stimulant, là aussi propice à la cohésion, à l’action et au succès.

Toutes ces avancées corroborent les éléments que nous avions précédemment cités sur l’intelligence collective comme étant améliorée dans les groupes à fortes sensibilité sociale et à temps de parole bien répartis.

Pour aller plus loin, cliquer ici

Sources : travaux d’Alex Pentland, professeur au Massachussetts Institute of Technology, Directeur du laboratoire des dynamiques humaines « Honest signals : how they shape our world » (MIT press, 2008) – M. Buchanan : « Secrets signals : does a primitive, non linguistic type of communication drive people’s interactions ? »

Adapter les horaires de travail aux chronotypes des collaborateurs ?

Toutes les études dont nous disposons aujourd’hui confirment le rôle majeur du sommeil dans les capacités cognitives.

- Mémoire : mémoire immédiate, mémoire de travail

- Concentration : vigilance, qualité, exécution des procédures, habileté, précision

- Raisonnement : prise de décision

- Humeur / stress

- Apprentissage

Pendant notre phase de sommeil profond, nous consolidons les apprentissages de la journée, nous traitons les informations perçues, les souvenirs, en différé. De minuscules lésions cérébrales se réparent, et le bon fonctionnement des neuromédiateurs est restauré. Et si le sommeil est perturbé, le processus cognitif l’est également.

Le sommeil est nécessaire au fonctionnement de la pensée et de l’apprentissage. Le sommeil nocturne, bien sûr. Mais également les séquences diurnes : la sieste constitue un réel bénéfice pour la performance cognitive.  Une étude menée par la NASA  a montré qu’une sieste de 26 minutes améliore la performance des pilotes de plus de 34 %. D’autres chercheurs ont également montré qu’une simple sieste d’une trentaine de minutes permet d’améliorer la qualité cognitive, le rythme de travail et la mémorisation. A l’inverse, le manque de sommeil répété altère les fonctions cognitives, augmente la sécrétion de cortisol (hormone du stress) et diminue les capacités de raisonnement.

Certaines entreprises, aux Etats Unis (Nike par exemple), en Chine mais aussi en France ont bien compris l’intérêt de permettre ces courtes séquences de récupération et ont installé des espaces de repos.

Les scientifiques distinguent les chronotypes, c'est-à-dire des profils circadiens et des spécificités individuelles du rapport au sommeil et à l’activité :

Les chronotypes du matin sont à l’optimum de leur performance en fin de matinée, jusqu’à midi. Ils se réveillent souvent seuls (sans sonnerie) vers ou avant 6h du matin. Ils éprouvent le besoin de dormir aux alentours de 21h.

Les chronotypes du soir quant à eux  sont au top de leur productivité à partir de 18h. Ils ont du mal à aller dormir avant 3h du matin et à se lever avant 10h.

Ces deux types de profils circadiens représentent environ 34 % de la population.

Les 66 % restant oscillent de façon plus neutre entre ces deux chronotypes, en étant « plutôt du matin » ou « plutôt du soir ».

Lorsque l’on sait qu’aux Etats Unis le manque de sommeil coûte 100 milliards de dollars aux entreprises (sans parler du coût humain), on peut se demander quels sont les chiffres pour la France où le déficit de sommeil tend à devenir un problème de santé publique.

Pourrait-on alors imaginer une adaptation des horaires de travail des collaborateurs aux chronotypes ? Il est de nombreuses fonctions pour lesquelles cette souplesse serait possible : services informatiques, administratifs… Certains secteurs de la production industrielle pratiquent déjà des horaires décalés. Mais il s’agit alors de répondre aux impératifs de l’organisation, non pas de prendre en compte les chronotypes des personnels. Il y aurait pourtant un intérêt pour tout le monde (collaborateurs et entreprises) à instaurer de nouvelles mesures dans ce sens chaque fois que c’est possible. Bien sûr, il est peut-être difficilement envisageable d’aller visiter un client B to B entre 18h et minuit. Encore que… Ne pourrait-on envisager des rencontres du troisième… chronotype !

Revue « Pour la Science » n° 315 (« Les clés du sommeil ») et n° 382 (« La sieste est-elle nécessaire ») Delphine Oudiette, doctorante en neurosciences dans l’Unité des Pathologies du sommeil de la Pitié-Salpêtrière, à Paris.

Le sport améliore la santé et… les performances de notre cerveau

Malgré l’influence de Descartes, on savait empiriquement de longue date (et Spinoza s’est plu à l’expliquer) que corps et esprit sont indissociables.

Les études épidémiologiques ont montré depuis les années 60 qu’une activité sportive régulière est bénéfique sur la santé mentale et sur la santé globale. L’influence du corps sur l’esprit… et inversement.

Si l’activité physique a largement contribué au développement du cerveau humain au cours de son évolution, l’imagerie médicale permet aujourd'hui d’en prouver les bienfaits majeurs, rapidement capitalisables.

En effet, une pratique sportive régulière et raisonnable (environ 30 à 40 minutes 3 fois par semaine) :

- Régule le stress et diminue l’anxiété

- Renforce la plasticité cérébrale (capacité d’apprentissage)

- Facilite la création de nouveaux neurones (tout au long de la vie !)

- Stimule et améliore les fonctions cognitives

- Agit positivement sur l’humeur

- Augmente les capacités de mémorisation

Autant d’éléments et de qualités aussi utiles pour la collaboration en entreprise que pour le bien Etre Humain en général.

Etre « bien dans ses baskets » n’a jamais eu un sens aussi concret !

Pour en savoir plus :

« Effets de l’exercice physique et de l’entraînement sur la neurochimie cérébrale. Conséquences comportementales ». Charles-Yannick Guezennec (Annales médico-psychologiques, 942, 1, 2008)

« Activité physique, contextes et effets sur la santé ». Expertise collective, Les Editions de l’Inserm, 2008.

« Les dossiers de la recherche » n° 40 (Août 2010).

 Réseau de neurones :

Dans un groupe de travail, la présence des femmes et la manière d’interagir font croître l’intelligence collective

C’est ce que démontrent les travaux d’une équipe de psychologues de l’Université de Pittsburgh sous la conduite de la chercheuse Anita Woolley¹.

L’étude parue fin 2010 dans la revue Science indique que l’intelligence collective dépend moins des intelligences individuelles que des trois autres facteurs déterminants suivants :

- La sensibilité sociale des membres du groupe

- L’égalité dans la répartition des temps de parole

- La présence de femmes

Les groupes dans lesquels la parole est monopolisée par une ou deux personnes sont globalement moins productifs d’intelligence collective que ceux où la parole est plus largement répartie (et où une pluralité d’idées peut s’exprimer).

Ce qui est entendu ici par « sensibilité sociale », c'est la faculté de percevoir et d’interpréter sur les visages et dans les regards l’humeur, l’état d’esprit, l’approbation ou la réticence des interlocuteurs. Dans de précédentes études menées, les femmes avaient des scores supérieurs de sensibilité sociale. 

L’équipe de Pittsburgh explique que, si bien évidemment l’intelligence individuelle est nécessaire à l’intelligence collective, le mode d’interaction relationnelle dans un groupe est réellement déterminant. 

La conclusion encourageante de l’étude est qu’il pourrait être plus facile d’améliorer (et d’évaluer) l’intelligence et la performance du groupe que celle des individus, simplement en améliorant la manière de communiquer et d’interagir au sein d’un groupe, équipe de travail ou entreprise dans son ensemble.

¹Woolley AW, Chabris CF, Pentland A, Hashmi N, Malone TW. “Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups”. Science 2010 Oct 29 

C'est en modifiant l'anatomie du cerveau que l'on acquiert une compétence

Il faut juste savoir en préambule que les neurones sont composés d’un noyau et de multiples synapses qui créent des connexions entre elles, permettant ainsi la mémorisation des apprentissages.

Eric Kandel, chercheur et prix nobel de physiologie et de médecine en 2000, a consacré de nombreux travaux à la mémorisation et il décrit la modification de l’anatomie du cerveau de la manière suivante : « la mémoire à court terme engendre une modification de la fonction de la synapse, en renforçant ou en atténuant les connexions préexistantes ; la mémoire à long terme, en revanche, demande des modifications anatomiques. Un entraînement répété par sensibilisation (autrement dit une pratique) conduit les neurones à faire croître de nouvelles terminaisons, fabriquant alors une mémoire à long terme¹ ».

Il confirme ainsi (avec bien d’autres neuroscientifiques) un élément d’importance dans les processus d’apprentissage et de changement : 

C’est par l’action et la pratique que l’on apprend durablement et que l’on modifie la plasticité cérébrale.

¹ Eric Kandel, « A la recherche de la mémoire : une nouvelle théorie de l’esprit ».    

La compétition qui devient rivalité finit par altérer le jugement

C’est ce que démontre une étude des psychologues de l’Université de Northumbria (Grande Bretagne). Poussée à l’extrême, la compétition qui passe d’émulation motivante à rivalité finit par perturber la mémoire et l’attention, dérouter le raisonnement, et peut conduire à des comportements de tricherie ou des erreurs contre-productives. On s’en doutait, mais là, des travaux nous le font constater avec force explication de l’activité cérébrale et des capacités mnésiques étudiées.

On en demande toujours plus aux managers, mais leur donne-t-on les bons outils ?

Il leur faut atteindre les objectifs, bien sûr. Mais il leur faut également prendre des décisions et des risques parfois, et aussi animer une équipe, être attentif aux individus, aider à leur développement, manager en transversal certains projets, … 

L’idée se dessine d’une performance à étages où à chaque décennie environ, l’édifice managérial doit s’élever et ajouter une « couche de compétences ». 

Donne-t-on pour autant du sens à cela ? Relie-t-on toutes ces exigences à des résultats bénéfiques constatés pour l’entreprise, les collaborateurs et les managers ? Aide-t-on les managers à se développer eux-aussi, à enrichir ou professionnaliser leurs pratiques ? Leur fournit-on les outils appropriés, les accompagnements adaptés, les lieux et occasions d’expression ou d’échange de pratiques ? Pas toujours hélas. 

Par ailleurs, les managers ne sont pas toujours informés de l’existence de tous ces éléments destinés à les aider dans l’atteinte d’une performance humainement durable, d’une conciliation entre objectifs d’entreprise et objectifs individuels.

Pourtant,  2 entreprises sur 3 reconnaissent que la performance managériale joue un rôle essentiel dans la performance globale de l’entreprise. Mais comment et à partir de quoi évalue-t-on cette performance managériale, quand on sait que 1/3 des entreprises de plus de 500 salariés et 2/3 des entreprises de moins de 500 salariés ne fournissent pas de référentiel de compétences managériales ?

Et qui évalue ? Essentiellement le n+1, à 90 %. Craindrait-on, en France, d’interroger le terrain ? C'est-à-dire les collaborateurs, les clients, les collatéraux ? Aurait-on peur, par exemple, des outils de 360° utilisés par 13% d’entreprises seulement ?

La personnalité du manager est considérée comme un facteur déterminant dans la réussite d’un management et d’une animation d’équipe. Mais dans quelle mesure s’intéresse-t-on au profil de personnalité du manager ?

Il existe pourtant un grand nombre d’éléments et d’outils pour permettre d’identifier et d’accompagner des profils qui permettront de privilégier des logiques de coopération et de coordination dans une équipe. Nos confrères anglo-saxons l’ont compris depuis bien longtemps. Ils ont apporté une large contribution au développement de ces outils (360° et profils de personnalité) et à leur utilisation éthique ainsi qu’aux apports bénéfiques des neurosciences au management et aux personnes.

Comment pouvons-nous aider nos entreprises françaises à intégrer ces richesses dans l’accompagnement de la performance managériale ?

Sources des éléments chiffrés : Enquête Hommes & performance, EM Lyon et APEC