Un observatoire de la santé des dirigeants et des cadres

Si l’on peut se féliciter que la santé dans l’entreprise soit de plus en plus prise en compte (même si de gros progrès restent à faire) il faut bien reconnaître que l’on parle le plus souvent uniquement de la santé des employés.

Les grands oubliés des démarches de santé et de prévention sont les dirigeants de petites structures, l’ensemble des travailleurs indépendants non salariés et les cadres : patrons de PME, commerçants, médecins, cadres dirigeants... Accumulant les heures de travail, les responsabilités, soumis au sentiment de solitude, centrés sur la performance et se donnant sans compter pour développer l’entreprise dans un contexte d’incertitude, ils subissent facteurs de stress, surmenage, troubles du sommeil et risques conséquents. La surconsommation de tabac – alcool - psychotropes, le burn out, les pathologies et même les suicides sont fréquents bien que peu médiatisés.

 

Ceci confirme que la santé et sa préservation concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Et s’il est essentiel de poursuivre efforts, prises de conscience et plans d’action pour les collaborateurs, il est tout aussi important de s’occuper des cadres et des dirigeants. Ceux-ci disposent néanmoins de solides atouts pour se protéger des risques et améliorer leur santé, atouts que Profil-Leader les aide à développer et capitaliser : l'optimisme (voir précédents articles du blog), la capacité de persévérance, le sentiment d'être acteur de sa vie.

Un observatoire de la santé des patrons de PME a vu le jour en 2010 à Montpellier, fondé par Olivier Torrès, professeur à l’Université Montpellier I. L’observatoire AMAROK conduit des études, fournit des données et assure une veille sur l’état de santé des « petits patrons » et cadres dirigeants.

Profil-Leader, accompagnateur en entreprise de l’humanisme et du bien-être pour tous, et Amarok, lanceur d’alerte et fournisseur d’indicateurs,  se retrouvent sur des valeurs partagées. Nous vous invitons à visionner la vidéo de présentation de l’action d’Amarok ci-dessous.

Le cerveau plus efficace de 31 % lorsque nous sommes... optimistes !

A l'appui du dernier article sur l'optimisme et ses bienfaits, la vidéo ci-dessous nous permet de comprendre que le cerveau humain a besoin d'être en "mode positif" pour fonctionner de manière optimale. Au passage, notons qu'optimisme et optimum ont une racine commune...

Ce n'est pas la perspective de la réussite future (atteindre des objectifs, augmenter des gains, finaliser un projet) qui mobilise toute notre puissance cognitive. En réalité, le fonctionnement est inverse : c'est parce que nous sommes dans un état de bien-être positif et optimiste que notre cerveau sécrète toute la dopamine nécessaire aux avancées, à l'apprentissage et à l'action. Qui n'a jamais vécu ce phénomène de se sentir presque invincible durant certaines périodes au cours desquels nous sommes particulièrement positifs ? Nous mettons souvent cet état de grâce ressenti sur le compte des succès rencontrés. Il semblerait que le processus soit à comprendre dans l'autre sens si l'on en croit les neuroscientifiques. C'est-à-dire que les succès se concrétisent d'autant plus que nous nous trouvons dans un état émotionnel et cognitif positif, ce qui nous permet de mobiliser tous nos atouts, compétences, avec le sentiment de pouvoir atteindre le résultat visé. Ceci corrobore l'article que nous publiions le 24 Mars dernier.

Des études montrent que notre efficacité générale serait accrue de 31 % lorsque nous nous sentons optimistes et positifs, et nous permettent d'améliorer les ventes jusqu'à 37 %. Comment mieux démontrer la corrélation entre bien-être des personnes au travail et résultats performants de l'entreprise ?

La vidéo dispose de sous-titres en français :
http://www.ted.com/talks/lang/en/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work.html

Cultiver optimisme et bien-être est bon pour la santé des personnes, des entreprises et de la société

Se faire du souci, du « mauvais sang », s’angoisser pour l’avenir, avoir des difficultés à se projeter dans un futur positif. Cette caractéristique devient aujourd'hui une véritable nuisance sociétale,  entretenue par différents facteurs (cf. "Quand les média jouent avec nos cerveaux"). Mais pour mieux comprendre, sachons que cette faculté de pessimisme est avant tout une capacité naturelle, propre à l’humain, permettant au cerveau  de repérer/anticiper les dangers et les problèmes afin de les éviter ou de les résoudre. Il s’agit donc d’un phénomène positif et utile… jusqu'à un certain point. Mais au-delà d’un cap, l’inquiétude et les « ruminations » pour tenter de tout contrôler ou prévoir au travers de scenarii catastrophes suractive les zones cérébrales du traitement des émotions et de la peur et les sécrétions de cortisol (hormone du stress). Cela peut alors bloquer les initiatives, les projets, l’audace nécessaire à toute innovation. Plusieurs expériences menées par des universitaires ont montré que plus on ressasse des pensées négatives, plus les situations menaçantes nous semblent réelles, obsédantes, le risque d’inhiber l’action grandit... et ce que l'on redoute finit souvent par se produire.

L’optimisme est bon pour la santé

Pour en savoir plus, cliquer ici

« J’ai décidé d’être heureux parce que c’est bon pour la santé » - Cette phrase de Voltaire était une vérité personnelle empirique mais affirmait de fait une réalité scientifique bien avant que les sciences l’aient démontrée.

En effet, l’hyper vigilance que provoque l’anxiété peut engendrer des troubles cardiovasculaires car la fréquence cardiaque demeure à un niveau élevé, même au repos. Et par ailleurs, elle peut également provoquer une baisse des défenses immunitaires en raison d’une production prolongée de cortisol. A l’inverse, des études ont montré que bien-être et optimisme sont facteurs de santé. Les personnes optimistes ont tendance à avoir des défenses immunitaires plus puissantes que la moyenne des gens et ont une espérance de vie plus grande. Elles produisent en effet moins de cortisol sur de longues durées. A tel point que des personnes optimistes atteintes de maladies graves (le sida par exemple) voient retardé le développement des symptômes et vivent plus longtemps que les personnes ayant une vision sombre de leur avenir.

L’optimisme facilite la réussite

Des chercheurs tels que Martin Seligman, Peter Schulman, Harold Zullow ont montré que les croyances positives des optimistes et leur confiance en eux les rendent persévérants, plus efficaces à terme. Les études ont notamment été menées pour les métiers de vente, dans les milieux de hautes études (l’Académie de West Point) et dans les milieux politiques. Dans tous les cas, les résultats convergent : l’optimisme entraîne davantage de réussites et en est un facteur important.

 L’optimisme, ça se cultive ?

La phrase de Voltaire « J’ai décidé d’être heureux… » semble signifier que le bonheur, le bien-être (et l’optimisme qui en est source) a quelque chose de volontaire, d’évolutif, d’adaptatif. Qu’en est-il ?

La psychologie positive, qui a émergé dans les années 60, s’intéresse scientifiquement aux mécanismes d’épanouissement et de bien-être des personnes, mais aussi au fonctionnement optimal des groupes sociaux et des institutions.

La santé, mentale et physique, n’est plus caractérisée seulement par l’absence de maladie. C’est un état de bien-être nécessaire pour faire face aux situations quotidiennes, mener un travail efficacement et avoir des relations sociales. Ainsi la psychologie positive, contrairement à d’autres branches de la psychologie, ne se centre pas sur les dysfonctionnements humains ou les pathologies mais étudie les éléments qui aident à développer du mieux être personnel et social, à se prémunir contre un stress inhibant et destructeur.

La démarche scientifique de la psychologie positive prend en compte l’humain dans son intégralité, avec ses contraintes et ses atouts. Elle s’appuie sur ces ressources pour aider au développement de solutions face aux difficultés. Parmi les ressources identifiées comme réels facteurs de santé et de réussite :

•          L’optimisme
•          L’humeur positive
•          L’espoir
•          La gratitude
•          Le pardon
•          La créativité

Il semble que les ressentis positifs (bien-être et optimisme) favorisent une vision globale des situations quand les émotions négatives n’offrent qu’une vision rétrécie des perspectives de solutions (études menées à l’Université du Michigan par B. Fredrickson et C. Branigan). Les travaux menés depuis les années 90 montrent que l’optimisme, souvent caricaturé ou moqué n’est ni naïveté, aveuglement ou angélisme béat. Face aux situations délicates, les optimistes sont conscients des difficultés rencontrées. Loin de se voiler la face, ils abordent les problèmes de façon constructive, sans fatalisme et sans mésestimer leur capacité à être acteurs d’un changement et d’une issue. Ils sont davantage focalisés sur une recherche de solutions que sur un évitement ou une rumination du problème. La confiance en soi est véritablement un élément qui développe et entretient l’optimisme. Elle est donc une des pistes qu’il est important de travailler pour évoluer vers davantage d’optimisme.

Le développement d’une vision optimiste est très influencé par l’approche éducative parentale et enseignante. Un enfant / élève valorisé, encouragé, à qu’il ‘on apprend à construire à partir de ses erreurs, à réfléchir, s’améliorer et à devenir autonome par la recherche de solutions façonnera un rapport au monde plus optimiste.

Néanmoins, si l’éducation en nous a pas conduits à voir le verre à moitié plein, nous ne sommes pas condamnés à errer dans un fatalisme stagnant, un catastrophisme bloquant ou de sombres prédictions auto réalisatrices. Un groupe de chercheurs en psychologie positive de l’Université de Pennsylvanie à Philadelphie (Marie Forgeard, Martin Seligman, Karen Reivich, Jane Gillham) ont mis au point un programme en 12 sessions (Penn Resilency Program) pour aider des adolescents à construire des interprétations plus constructives face aux situations difficiles. Le programme a démontré son efficacité au travers de 17 études menées dans plusieurs pays.

L’éducation à l’optimisme peut aussi s’opérer à l’âge adulte. Comme tout changement, cela ne peut s’opérer qu’à partir d’une volonté personnelle et d’une prise de consciences d’un intérêt à changer. Puis c’est un travail de persévérance qui peut commencer, par exemple, par le fait de noter chaque jour 3 éléments positifs de sa vie en donnant une raison au côté positif de ces éléments. (dispositif mis au point par Martin Seligman). Cela ne s’arrête bien sûr pas là et selon l’ampleur de l’objectif, il peut être utile d’être accompagné pour transformer l’évaluation des situations et passer d’un pessimisme automatique, limbique, à un optimisme construit, préfrontal.

Quand on connaît les effets bénéfiques de l’optimisme et que le besoin (pour en savoir plus, cliquer ici), comme actuellement, s’en fait aussi profondément ressentir tant au niveau des individus que des entreprises et de la société tout entière, on peut espérer que chacun puisse travailler pour activer une force particulière. Une force qui nous permette de cultiver en profondeur et durablement cet optimisme tellement nécessaire : La force d’y croire.¹

¹ Référence au titre de l’ouvrage de Sophie Jacquest et Emmanuelle Dépollier « La force d’y croire » -  Seconde éd., 2002

La passion pour se dépasser et pour réussir

Une partie de Profil-Leader assistait hier à une conférence de la navigatrice Florence Arthaud dont le thème portait sur « Le dépassement de soi ». Ce matin, une vidéo sur le portail de Ted - Ideas worth spreading (ci-dessous en partage) listait les excuses que l’on met en avant pour renoncer à la réussite de nos projets et à nos rêves. Le lien entre les deux ? LA PASSION.

En effet, ce que développait Florence Arthaud hier était que le secret du dépassement de soi, ce qui nous pousse à aller jusqu’au bout du bout et même au-delà de soi-même, de ce que l’on pensait possible de soi, de sa propre capacité humaine et personnelle de résistance, de volonté… c’est la passion !

De même Larry Smith sur Ted nous explique-t-il en substance que la réussite d’un projet, d’un rêve, d’un métier réside finalement moins qu’on ne le croit dans de bonnes études, une famille aidante, un apport d’argent (etc.) que dans une passion si forte qu’elle nous permet de dépasser la peur, les obstacles… et nous-mêmes. Dépasser la peur que l’on déguise en des alibis divers chaque fois que l’on doit chercher une explication à nos renoncements, à nos démobilisations.

Rappelons l’étymologie du mot « passion » : du latin passio, -onis, formé sur le participe passé du verbe pati «souffrir». Bien sûr. La passion fait souffrir mais génère un plaisir et une énergie tels que rien ne saurait stopper le mouvement. Elle est le moteur de l’action de dépassement de soi qui conduit à la réussite. Ce pourquoi l’on est prêt à sacrifier d’autres éléments même s’ils ont aussi de la valeur à nos yeux. Prêt à sacrifier jusqu’à sa vie parfois, en situations extrêmes, comme le démontrait Florence Arthaud.

Bien sûr, la vie, fort heureusement, n’est pas toujours le prix à payer ! Et réussir n’implique pas que des sacrifices ! La passion est ce lien émotionnel qui permet de poser du sens (lobes préfrontaux de notre cerveau) et de se mettre en action pour se dépasser.

Ce lien entre passion et dépassement de soi met en lumière la triade interactive et systémique suivante :

Le lien corps-esprit indissociable mis en avant par Spinoza et par les philosophies orientales s’exprime avec évidence dans une passion et s’illustre par exemple dans des termes tels que : « Il / elle est entier(ère) ».

Quelle que soit la source de notre passion, l’habiter pleinement nous donne de véritables clés de dépassement personnel et de réussite.

Profil-Leader publie dans la page Entreprendre de la revue "Masculin"

Management humaniste : pourquoi et comment ?

Une entreprise ayant pour but, avant tout, de gagner de l’argent, pourquoi devrait-elle pratiquer un management humaniste ? 

Il est clair que le déterminisme premier d’une entreprise, dans le système que nous connaissons, est de gagner de l’argent et de se développer. Mais l’entreprise est aussi un ACTEUR dans la société. Un acteur ayant un rôle important, impactant de nombreux aspects de la vie sociale, environnementale et économique. L’entreprise interagit avec son environnement qu'elle impacte et modifie. Elle participe à la structure et à la réorganisation de cet environnement. Elle négocie avec des partenaires sociaux, contribue (dans des proportions variables) à la formation des individus, elle intervient sur la santé de ses collaborateurs (quelle a le devoir légal de préserver), elle participe à la modification des écosystèmes (et doit théoriquement minimiser son empreinte),  elle influence les modes de relations intergénérationnelles. Elle agit sur l’état psychologique et productif des collaborateurs, selon sa capacité ou non à rassurer, à communiquer une vision, des projets, et à les ancrer dans une stratégie et des actions cohérentes.

La progression de cette conscience de l’entreprise comme acteur sociétal majeur se développe de plus en plus, à plusieurs niveaux et bouleverse les rapports qui cherchent un nouvel équilibre. (pour en savoir plus, cliquer ici)

Une personne physique a des droits et des devoirs. Il en va de même pour une personne morale en tant qu’acteur de la cité. A ce titre, l’entreprise a certaines responsabilités légales. Elle ne peut se contenter du seul objectif de rentabilité sans se soucier de l’impact de ses actions sur la société et sur ses collaborateurs.

Mais au-delà de la responsabilité légale, rappelons surtout que 90 % de sa réussite et de ses projets reposent sur l’œuvre humaine. En somme, même dans un monde à forte technologie, la performance de l’entité pour gagner de l’argent et se développer repose essentiellement sur du « capital humain ». Autrement dit, sans la volonté collaborative, la compétence, la capacité d’apprentissage, de mémorisation, de décision, de créativité et d’implication de ces humains, pas de réalisation possible.

Ainsi, pour pouvoir gagner des clients, des marchés et développer son activité, l’entreprise doit « faire agir ses collaborateurs » dans leurs dimensions cognitives, comportementales et émotionnelles,  dans un contexte de collaboration mutuellement consentie et dans un cadre d’action clairement défini (normalement).

Pour cela, plutôt qu’un cadre oppressif, les neurosciences nous apprennent qu'il est plus efficace d'agir sur des leviers humanistes pour obtenir un engagement volontaire, une adhésion individuelle et collective forte. Agir sur le sens donné aux actions, stimuler les capacités humaines naturelles de projection et de créativité, encourager des actions d'équipe sollicitant l'intelligence collective, respecter les personnes au quotidien, reconnaître et intégrer leur valeur centrale dans le système entreprise, instaurer un partenariat engagé, basé sur une très bonne connaissance de l’humain, de son cerveau, et sur une confiance forte et partagée, développer une culture d’exigence accompagnée d’un développement de l’autonomie et des compétences...

Une démarche humaniste permet ainsi à l’entreprise d’assumer ses responsabilités internes et sociétales et d’instaurer un type de partenariat plus efficace, propice à une meilleure collaboration.
   
Les humanistes de la Renaissance plaçaient  l'être humain au centre de leurs préoccupations et recherchaient son épanouissement. Ils avaient foi en sa capacité d’évolution et cherchaient à favoriser son développement.

Puissance de l'engagement et de l'adhésion

Instaurer une démarche humaniste dans l’entreprise c’est faire le pari que l’épanouissement et le développement des êtres humains qui la composent vont lui être largement profitables en termes de performance et de durabilité de celle-ci. C’est croire en la primauté de l’intelligence humaine collective comme outil de progression individuelle et entrepreneuriale et c’est en favoriser l’expression et la créativité.
C’est miser sur l’enrichissement par le pluralisme, sur le développement de la connaissance, de la solidarité motrice plutôt que sur la compétition inhibitrice et finalement destructrice. C’est avoir conscience que le développement de l’humain collaborateur et celui de l’entreprise sont totalement corrélés.

Il faut ajouter qu’une démarche humaniste, aidée de la connaissance sur l’humain apportée par les neurosciences, s’inscrit avant tout dans la sincérité et l’intégrité et se traduit dans des actions et des processus opérationnels. Loin d’être une approche cantonnée à la philosophie ou à l'incantation vague, elle se vit dans le quotidien professionnel par des actes et des outils managériaux, relationnels et communicationnels simples mais bâtis et ancrés sur de la connaissance, de la confiance et disons-le… de l’amour pour l’humain. La collaboration et le management humanistes contribuent au progrès humain dans l'entreprise et dans l'ensemble de la société. L'humanisme et l'altruisme, inscrit dans notre biologie, sont des vecteurs puissants de sortie de crise et de changement du monde.

Engager l’entreprise dans une démarche éthique, solidaire, RSE : un levier puissant de la motivation des collaborateurs !

« L'implication des salariés dans la stratégie RSE de l'entreprise contribue à développer l'engagement, la motivation et la loyauté de ces derniers envers l'entreprise. Selon la dernière étude Médiaprism présentée à l'occasion de la 6ème Journée Nationale d'Information sur les Générosités le 8 décembre dernier, 35% des collaborateurs des entreprises mécènes estiment que le projet de mécénat crée une dynamique au sein de l'entreprise, 42% que cela booste leur motivation, 78% sont fiers de l'engagement de leur entreprise. Tous ces indicateurs sont nettement supérieurs auprès des salariés qui participent aux projets : respectivement 59%, 56% et 93%. » Pierre-Emmanuel Grange -  Blog « MicroDON » de Youphil : http://microdon.blog.youphil.com/archive/2012/01/09/l-engagement-societal-des-entreprises-levier-de-motivation-c.html?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=yp-essentiel&utm_content=Soldes:%20faites%20un%20geste%20solidaire!

Profil-Leader défend cette idée au quotidien : l’entreprise qui s’engage socialement et associe ses collaborateurs à ses projets solidaires, environnementaux ou autre grande cause généreuse permet d’alimenter la motivation individuelle et collective. Et la motivation éthique est un facteur important du développement du sentiment d’appartenance et de la fidélisation. Les collaborateurs peuvent se retrouver dans des valeurs non plus seulement incantatoires mais exprimées dans des actions concrètes. De telles actions permettent à chacun de trouver du sens et de nourrir un sentiment d’utilité et de fierté, des éléments fondamentaux dans la compréhension de la motivation humaine et de l’engagement. Les éléments liés à l’éthique et à l’empathie, aussi étonnant que cela puisse paraître, ont une base biologique dans la partie préfrontale de notre cerveau.

L’entreprise peut, elle aussi, faire appel à la partie préfrontale du cerveau collectif en quelque sorte, pour faire évoluer son rôle dans la société, et elle y a tout intérêt. C’est d’ailleurs ce qui se profile de plus en plus et pas uniquement dans les grandes organisations. Cela donne des résultats très constructifs et encourageants tant au niveau de l’implication des salariés que de l’attraction des clients. Les actions solidaires et généreuses donnent une crédibilité accrue à l’entreprise à laquelle on s’identifie plus volontiers et à laquelle on est fier d’appartenir lorsqu’on est collaborateur.  Cela réduit le soupçon éventuel vis-à-vis des dirigeants ou des actionnaires. Une étude de la Société Générale a d’ailleurs démontré en  2006 que les entreprises engageant des actions de RSE reconnues ont un cours de bourse nettement plus élevé que celles qui sont en retard dans ce domaine avec un écart allant de -6 à +8 % !

Tous ces effets positifs sont générés à la expresse que la démarche soit sincère et les actions réelles. Qu’il ne s’agisse pas simplement de vitrines marketing ou d’effet d’annonce car dans ce cas, le retour du bâton peut avoir des conséquences profondes en termes de perte de confiance et de désengagement, tant pour les collaborateurs que pour les clients. 

L'engagement éthique, s'il est sincère, porte ses fruits !

Bien-être / bien vivre au travail : un enjeu majeur qui implique un questionnement de l’entreprise dans son ensemble

Les évolutions sociétales, culturelles, économiques entraînent inévitablement des changements de la vie en entreprise : des modes de fonctionnements, de relation, de management, de communication qui savent ou non s’adapter de manière humainement écologique, impactant le bien ou le mal être en milieu professionnel.

Contrairement à l’idée encore couramment véhiculée selon laquelle « il faut laisser ses états d’âme à la porte de l’entreprise » les personnes arrivent au travail avec leurs envies, leurs besoins, leurs peurs, leurs valeurs, leurs sources de motivation ou leurs conflits intérieurs. Par définition, l’individu étant « indivisible » il ne saurait se séparer de ce qu’il est, de ce qu’il vit, de ses émotions, de ce qui l’émeut, le touche ou le rebute au prétexte qu’il est sur son lieu de travail.

Ainsi, la recherche naturelle et biologique d’homéostasie et d’évitement de la souffrance propres aux êtres vivants nous impacte tout au long de notre journée, au travail et ailleurs, quelle que soit notre fonction. Et cette programmation nous amène à nous comporter la plus grande partie du temps selon un mode de « pilotage automatique ».

C’est pourquoi les notions de bien-être et de bien vivre au travail sont-elles à la fois plus complexes et plus simples qu’il n’y paraît. Elles sont en tous cas un enjeu majeur aujourd’hui pour les entreprises qui ont à cœur de :

• Recruter des collaborateurs investis
• Fidéliser leurs personnels (notamment parmi la génération Y plus exigeante et plus volatile)
• Rassurer leurs clients (de plus en plus sensibles aux actes congruents avec les valeurs affichées)
• S’impliquer dans une vision de RSE

Mais gardons-nous des solutions rapides, des mesures « cosmétiques » qui donnent bonne conscience aux structures qui les pratiquent et n’ont que des effets limités voire contre-productifs (voir article "Prime au présentéisme").

S’intéresser au bien-être au travail pour une entreprise est une démarche de fond qui doit poser des questions et des remises en question. Les seules mesures de confort parfois mises en œuvre pour les personnels, pour appréciables qu’elles soient, ne suffisent jamais à assurer un bien-être réel et durable s’il n’y a pas préalablement d’harmonie globale installée, du sens partagé, une approche très précise de compréhension et de considération des éléments humains, des comportements, de la psychologie et de la sociologie. 

Certaines d’entreprises, réellement désireuses d’œuvrer positivement et activement pour une amélioration du bien-être au travail, tentent des actions parfois coûteuses qui ne donnent pas toujours les résultats escomptés. Cela génère alors de l'insatisfaction et souvent une aggravation des phénomènes délétères.

Prenons deux exemples concrets : 

•  Une PME commercialisant des outils de contrôle et de distribution de boisson a mis en place depuis un an des séances régulières de massage assis et de relaxation pour ses salariés. Après quelques mois, l’équipe dirigeante s’étonnait de constater malgré tout la poursuite de l’augmentation du stress déclaré et la démotivation fortement perceptible dans les équipes. Pour cette PME, l’action représente un coût important. L’effort est louable mais n’atteint pas son but.

Ce résultat décevant a créé beaucoup de frustration de part et d’autre : les dirigeants affirmaient que décidément « on a bien raison de penser que plus on leur en donne, plus ils en demandent » et que finalement « ça fait l’effet inverse, les gens sont encore moins motivés ! Ils ne veulent plus travailler aujourd’hui ». Un effet Pygmalion était à l’œuvre. Quant aux employés ils se désengageaient effectivement davantage, déplorant qu’on « ne s’attaque pas aux vrais problèmes » et que « de toutes façons c’est comme ça et ça ne changera jamais ».

Après avoir interrogé salariés et managers il apparaît que, certes, les massages et la relaxation permettent de détendre le dos et les contractures mécaniques et d’apaiser les tensions sur l’instant. Mais il n’y a aucune perception d’une amélioration réelle du bien-être au travail lié aux conditions d’exercice des opérations.

Une investigation plus approfondie montre que le climat dans l’entreprise est déséquilibré et que certains services sont au bord de l’implosion : une stratégie peu lisible par les managers et les employés, des objectifs confus et contradictoires, souvent éloignés des réalités de terrain. Il en résulte des plannings d’intervention sans cohérence, des actions désordonnées, une perte d’énergie et de chiffre d’affaires, un manque de reconnaissance des efforts fournis, des conflits internes, un sentiment d’inutilité croissant et un stress grandissant chez les collaborateurs et les managers démunis.

Cet exemple montre combien le bien-être au travail mérite que l’on envisage la santé de l’entreprise de manière « holistique ». Ici, le rétablissement du bien vivre au travail et du bien travailler nécessite une remise en question globale et profonde pour faire évoluer les représentations de part et d’autre, les processus de fonctionnement concrets et les modes relationnels, un accompagnement systémique pour restaurer la confiance, la reconnaissance réciproque, recréer du collectif, un sentiment d’appartenance et de fierté.

•  Second exemple : une association qui demande à ce que son personnel d’accueil soit formé à la gestion des conflits. Il semble que de plus en plus de conflits aient lieu à l’accueil : augmentation des incivilités, des exigences, des impatiences…

L’interlocuteur indique qu’un effort permanent est fait pour la formation des personnels. Il est important dit-il que les personnes puissent se sentir bien dans leur fonction, compétents et préparés. Cela fait partie du bien-être au travail.

La stratégie mise en œuvre par l’association met l’accent sur « la satisfaction client ». Parfait. Le critère principal ? Le temps d’attente qui doit être inférieur ou égal à 3 minutes.

Parallèlement à cela, de gros investissements sont faits pour favoriser la dématérialisation. Ainsi, il est possible d’effectuer un grand nombre d’opérations sur la plateforme web de l’association. Du coup, ne se déplacent à présent à l’accueil que les personnes qui n’ont pas accès aux services dématérialisés : personnes en difficulté, personnes âgées, personnes en situation de précarité.

Alors le critère principal de satisfaction client n’est plus pertinent : en effet, le type de population qui se arrive à l’accueil est une population fragilisée qui demande au contraire que l’on prenne le temps de l’écouter, de lui donner de la considération et de la reconnaissance ! Le temps d’attente n’est plus qu’un critère secondaire. Les personnels sur le terrain, tentent d’expliquer le phénomène à la hiérarchie et de démontrer la nécessité de modifier certains critères et que l’on cesse de leur mettre la pression pour qu’ils réduisent leur temps d’accueil. En vain.

 De plus, par décision là encore « stratégique » les réponses données aux adhérents sur certains sujets sont volontairement imprécises (donc peu rassurantes), l’association cherchant à se protéger en cas d’erreur, de changement ou de retard.

Ainsi, l’on crée ici, par manque d’écoute, des occasions de conflits démultipliées que l’on tente de résoudre non pas en s’interrogeant sur le système, mais en s’attachant à des causes immédiates qui n’expliquent pas tout : la montée des incivilités.

Ces deux exemples illustrent que bien-être et bien vivre au travail se tricotent dans une cohérence au quotidien qu’il faut construire si elle n’existe pas.

 Le manque de sens perçu dans une stratégie, la désorganisation, le manque d’écoute des équipes de terrain, les a priori idéologiques sont autant d’éléments déstabilisants, facteurs d’angoisse et de démobilisation contraire au bien-être. Il n’est pas facile de se remettre en question, de remettre en question un système surtout lorsque « on a toujours fonctionné comme ça, et ça a toujours bien marché ». Dans un contexte sociétal et économique mouvant, incertain et difficile à prévoir, le réflexe est souvent de résister, de se replier sur l’habitus, sur des croyances ancrées (individuelles et collectives) et de chercher des solutions sans rien changer véritablement.

Le bien-être et le bien vivre au travail dépendent de la culture d’entreprise, des modes de fonctionnements stratégiques, managériaux, organisationnels et de communication. Mais ils sont également liés à la responsabilité de chacun dans sa représentation (du monde, de soi, de l’autre, des fonctions, de l’entreprise…) et dans ses modes relationnels. Travailler à être bien est aussi une partie du bien-être au travail. Recréer du collectif à partir d’un travail individuel et de petits groupes, de la cohésion de l’envie et du plaisir de « faire ensemble », de célébrer, en passant parfois par des projets en marge de l’activité de l’entreprise, mobilisant les énergies et les motivations sur des actions transversales ayant du sens, de l’utilité, pour lesquelles chacun se sent important et responsable. Ou chacun apprend à se demander ce qu’il peut apporter plutôt que ce qu’il peut attendre.

L’entreprise apprenante dans sa globalité semble bien être une des clés du bien vivre au travail.